全聯要發展生鮮背後是有段故事歷程，一開始全聯併購的楊聯社有做生鮮事業，但生鮮事業卻連員工都不敢買，林敏雄震怒，他說：「這樣的品質你怎麼敢賣給客戶！隔天我請幹部過來，跟他們說用最快速度把生鮮事業收掉，這是全聯初次生鮮事業告吹。
林敏雄回憶，隔年全聯併購日系「善美的」超市，引進處理生鮮人才，後來再拿下台北農產超市，擁有蔬果物流體系作業，有人才、有制度後，「我知道我在第一線的準備完備了，發展生鮮事業的時機到了，我是一天都不能等」，但也因為生鮮事業才剛要起步，風險最高，沒有人敢負責，連10天前的菜價多少的管理系統都沒有，這也是林敏雄將大兒子調回總部負責生鮮採購事業的重要原因，因為他韌性很強，「他最勇，都不怕被我K，弄不死」，就是交給他來管理了。
他說，記得第一家全聯生鮮超市開幕時，直到前一天要開業，都沒人來跟他說明生鮮店的定價策略，結果他一問之下，底下幹部告訴他都調高商品價格、一切都弄好了，要他不要擔心。他一聽都快昏倒了，全聯的優勢就是價格實惠，不能因為自己想賺錢，就去調價。
後來他跟員工說，反正時間上也來不及一一市調查價了，「全部商品全部訂價打八折，當時幹部還跟我說，這樣會賠死」，但不欺騙消費者，這是他做事的原則，「就算賠錢也要做」，要求幹部立刻改正。
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