在企業的運作中，研發扮演重要的角色，它意味著企業的明天。
今天，談「企業投入研發占營收比重」的指標，在研發管理學中就是「研發密集度（ R&D density 〕 」，這是指投入（ input 〕 的部分；通常，這部分比重達五％以上者，稱為高科技公司（ high-tech company 〕 ； 一○％以上則稱為非常高科技公司（ very high-tech company 〕 。就一個國家而言，則以研發經費占國內生產毛額（ GDP 〕 的比率，作為科技競爭力的指標。
企業砸錢投入研發後，如何轉化為創新度，進而在市場上發揮打擊力？中間必須透過一套機制，也就是研發管理，作為兩者間的橋梁，所謂研發管理也就是創新管理。在這一次《今周刊》與台灣經濟新報社合作進行的「企業研發比重排名」的調查中，可以發現，有些企業投入研發經費占營收比重相當高，但在市場上，並未感覺出它應有的競爭力，原因在於：中間的研發管理系統出了問題。
研發管理包括選擇投入的行業、研發的項目，以及相關資源配置。從研發到產品成功問世，存在兩項風險，其一是產品技術風險，其二則是市場風險。產品技術的風險來自於量產， 一項產品即使已完成雛形品（ prototype 〉 開發，並不表示它能順利生產一萬件；有時，就算做出產品，卻因良率低，無法降低成本，依舊無法提高創新度。
一人決策──風險相對較高
市場的風險來自於誤選研發項目。一項產品也許量產成功，良率高、成本低，但一年後就被市場淘汰，那又有什麼用呢？電子產業因產品生命週期短，市場的風險更大；曾有一家頗具規模的公司，成功地完成一項產品開發，不消多時，產品就賣不出去了，造成庫存；這一堆庫存在年初估算時，還有三十幾億元的價值，到了年底時結算，產品價值只剩四億元左右，這正是市場風險帶來的損失。
很多上市上櫃公司，由老闆一人做決策，如此的運作模式風險很大；應該透過一套方法，分析研發如何與市場、生產結合，經由蒐集更多的資訊，降低一人決策的風險。
以往，公司將研發視為賠錢貨，日後雖有改善，但仍停留在消極地編列經費，至於公司究竟做了什麼研發，並不十分關心，這是錯誤的，企業對於研發，應該建立策略思考能力。
在規畫研發方向的過程中，各個單位包括研發、生產、行銷都必須具備策略思考的能力，是非常重要的。 在企業裡，從事 R&D 與市場行銷人員的本質差別極大。研發人員非常堅持自己的研發成果， 市場行銷人員則比較實際（ practical〉 。中間的落差，可能影響及產出研發效益；研發管理正是平衡各個不同立場的單位，發揮組織最佳的運作狀態。所以，為了使研發方向得以更精確地掌握市場需求，我非常鼓勵研發單位的最高主管，能接受企業管理碩士（ MBA 〉 訓練。
企業要永續經營──研發工作不能停
研發代表企業的未來，因此，只要企業有決心永續經營，研發工作就不能停止。去年，台灣產業發展雖陷在谷底，但不應該影響企業投入研發。面對不景氣，高科技與傳統產業在投入研發上，產生不同反應；高科技的研發經費仍持續成長，但傳統產業則有衰退的現象。事實上，從研發角度而言，不應該有所謂的傳統與高科技產業之別；嚴格說來，只有夕陽技術，沒有所謂的夕陽產業。你看，美國、日本等技術先進國家，依舊生產著鞋子、傘及衣服等產品；可是，這些高科技國家卻懂得利用尖端的材料、設備與技術，讓這些所謂的傳統產業，不斷被賦予新生命。
糟糕的是，不少傳統產業陷入惡性循環中，因為，傳統企業獲利能力不高，連帶影響投入新產品開發的意願，但公司愈是不推出新產品，就愈沒有競爭力。
在行銷學裡，有 BCG （ Boston Consulting Group〉 理論，以市場占有率及成長率為座標， 區分為四類產品， 分別是金牛型（ cash cow 〉 、明日之星型（rising star 〉 、問題兒童型（ problem child 〉 、落水狗型（ dog 〉 ；占有率及成長率皆高者為明日之星型產品；占有率高、成長率低，則為金牛型產品。一個企業一定要有金牛型的產品，為企業帶進收益，但金牛型的產品往往會引起競爭者跟進，使得它為企業帶來的效益愈來愈少，因此，企業要隨時準備投入明日之星型的產品開發，才能確保長期的獲利能力。
賴士葆小檔案
出生：1951年
學歷：美國南加州大學工業與系統工程博士
現職：國立政治大學企管系教授
中華管理科學研究基金會執行長
經歷：立法委員
中華民國管理科學學會祕書長
國立政治大學企業管理研究所所長
中華民國第三屆國民大會代表
大葉大學董事
台灣證券交易所上市審議委員
中華民國證券櫃台買賣中心上櫃審議委員
