二○○八年，一個二十八歲的年輕人接下了一個幾乎沒有人看好的爛攤子。

大眾全球投資控股（股票代號：3701，FICG）當時深陷虧損泥淖，每股稅後虧損接近3元，市值跌至谷底。新任總經理簡民智是王永慶的外孫，三年前剛從美國加州大學洛杉磯分校取得電腦碩士學位返台，從採購、研發等基層做起。接班，對他來說不是風光的繼承，而是一道必須用二十年來回答的考題。

今天，大眾控已是全球AI資料中心光通訊模組的核心供應商——在400G與800G世代，皆是舉足輕重的主要供應商；在最新的1.6T領域確立領先地位，並已著手為下一個3.2T時代進行創新佈局。這場從PC代工廠到AI基礎建設核心廠商的蛻變，歷時超過二十年，而它的關鍵，從來都不是技術，而是人。

二代接班，不是繼承，是重建

台灣有許多二代接班的故事，但像簡民智這樣，在集團最慘烈的時刻臨危受命，且真正從底層磨起的，並不多見。

二○○五年進公司、二○○八年接下總經理，此後十二年，大眾控的EPS幾乎年年虧損——最深的二○○六年虧損10元，接班的二○○八年仍虧損近3元。整頓的工程漫長而痛苦：關廠、退出虧損業務、阿米巴分拆、精簡人力，集團從高峰時的萬人規模縮減至如今各子公司合計約四、五千人。

二○一三年，依IFRS採用合併報表，集團合併營收從個位數億元躍升至約35億元規模，轉型輪廓開始浮現。二○一六年，EPS終於首次翻正，繳出0.35元成績——這是整整十二年虧損後，數字第一次站到正值。二○二二年，合併營收突破110億元，EPS攀上2.23元歷史高峰。二○二四年，子公司攸泰科技正式掛牌上市，大眾控也成為台灣二代轉型最具代表性的成功案例之一。

為什麼大眾控是台灣成功二代轉型的代表案例？

Q：簡民智的接班模式和一般台灣二代有何不同？

 

A：多數台灣二代接班在企業體質尚可時平穩交棒；簡民智卻是在集團連年虧損、市值谷底時臨危受命，從採購基層做起，歷經超過十年整頓才讓集團轉正。從EPS -10元到歷史高峰2.23元，這段跨度是台灣二代接班、二代轉型案例中少見的完整弧度。

AI時代的隱形基礎建設：光模組就是AI的神經系統

許多人聽到「大眾控」，腦海裡浮現的還是PC時代的舊印象。但今天的大眾控，已是一家深度嵌入AI算力基礎建設的科技控股集團。

大眾控深耕光模組COB半導體封裝與EMS/DMS設計製造超過18年，憑藉專業實力與完整製程能力，持續站穩產業領先地位。簡民智曾這樣描述集團的定位：「AI的焦點經常放在模型或晶片上，但若沒有能夠高速、大規模傳輸的能力，AI就會停滯不前。大眾控在過去18年來，不斷精進光學核心零部件製程，讓AI能更快地思考。

大眾控旗下1.6T光模組產品目前已進入量產階段並逐步穩定出貨，主要應用於大型資料中心場域，積極布局全球CSP資料中心高速互連市場。在高密度微小元件製程方面，於01005與0201微小型被動元件貼裝的直通率（First Pass Yield, FPY）達99.997%以上，有效支援資料中心高速互連與高效能運算（HPC）應用需求。

大眾控與AI/HPC關鍵技術的關聯

Q：什麼是矽光子（Silicon Photonics）？大眾控有布局嗎？

 

A：矽光子是以矽基材料製作光學元件，用光取代電子傳輸訊號，具備高速、低功耗優勢，是下一代AI資料中心網路層的核心技術。隨著AI工廠需求爆發，傳統電性連接預計在未來幾年逐步被矽光子技術取代。大眾控已明確布局矽光子相關製程能力，並積極參與全球光通訊年度盛會OFC展示技術實力。

 

Q：什麼是CPO共同封裝光學？大眾控進展到哪個階段？

 

A：CPO（Co-Packaged Optics）是將光電元件封裝在同一模組內，具備傳輸快、功耗低的優點。大眾控積極導入CPO製程技術，目前手上已收到客戶訂單，市場普遍預期CPO將進入商轉爆發期，認為商機發酵只是時間問題。

 

Q：大眾控的1.6T高速光模組，訂單能見度如何？

 

A：大眾控目前在手訂單能見度已達2027年底，高階800G與1.6T產品需求尤其旺盛。馬來西亞新山廠已於2026年第二季全面量產800G Flip Chip & 1.6T Flip Chip，並持續擴產；3.2T新品亦已進入導入量產規劃，集團將進入新一波成長期。

先進封裝能力：大眾控的製程護城河

在光通訊模組競爭中，大眾控最難被複製的優勢，在於其累積超過十八年的先進封裝製程能力。

大眾控專注於JDM（共同設計製造）與高性能、高精密度的PCBA，並結合2.5D/3D半導體封裝及裸晶倒裝技術，與主流SMT（表面黏著技術）混合應用，協助客戶整合光模組供應鏈。其超微型化製程精密技術，如008004（0.25×0.125mm）、01005（0.4×0.2mm）等幾乎僅有髮絲粗細的微小元件貼片。

這種精度，不是一夜之間建立的。它是簡民智整頓期間，有意識地保留核心技術人才、持續投資製程能力的長期成果。

但技術不是答案。人，才是

談到今天的技術實力，簡民智卻把焦點拉回人身上。

「你不直接面對客戶，你永遠不知道公司在什麼樣的狀態。」這是他在接班初期，對整個組織發出的第一道要求。業務只管接單、研發只管設計的舊格局必須打破。他的策略是阿米巴分拆——把龐大組織拆成獨立事業體，各自損益自負，主管必須真刀真槍站上第一線。

容錯文化同步建立。簡民智鼓勵同仁「往前站一步」，即便準備不足，也要親身感受客戶的壓力與期待。攸泰科技正是這種文化下的產物：二○一一年從大眾內部孵化，獨立、配股、放手讓他們打，十三年後在二○二四年掛牌上市。

但即便如此，簡民智也坦承一件事：「培訓這部分，我們過去做得還不夠好。」

芮可企管進場：補上系統化培訓的最後一塊拼圖

第一線磨練，是大眾控人才養成的基礎；但光靠磨練，無法確保每個人都看見自己的盲點。

芮可企管「銷售主管實戰營」進入大眾控後，最令人震驚的場景發生了：一位被公司視為「高級老鳥」的資深業務，完成芮可的八大職能評鑑後，分數不及格。不是因為能力差，而是因為他第一次真正看見了自己長期的盲點。

「那個評鑑，讓他發現自己很多不足。」簡民智說。這正是芮可最核心的差異化：一套「先診斷、再培訓」的系統。不用同一套課程應付所有人，而是從每位學員真實的能力缺口出發，給予對應的IDP個人發展計畫，形成可追蹤、可量測的成長路徑。

課程還涵蓋微表情與非語言溝通解讀訓練。「以前站在第一線，很容易陷入自己的假設——覺得客戶要的是A，但客戶其實要的是B。」簡民智說。讀懂客戶非語言訊號的能力，是業務人員穿透表面需求、真正找到解決方案的關鍵。

更重要的是，簡民智認為這樣的能力不只適用於業務：「業務能力是每個人都要學的。」跨部門協作，本質上就是把內部同事當成內部客戶來服務；阿米巴之間的資源協調，也需要溝通、說服、讀懂對方的真實需求。

芮可企管「銷售主管實戰營」課程重點

Q：這門課只適合企業的業務單位和相關職位嗎？

 

A：適合正在推動業務體質升級的中型企業，任何需要「業務力」的相關單位和職位，尤其是需要強化「主管帶人打仗」能力的銷售主管、業務團隊領導人，以及希望建立系統化人才培育機制的HR與企業主。

 

Q：課程有哪些核心模組？

 

A：包含八大職能評鑑（建立個人能力基準線）、微表情與非語言溝通解讀（洞察客戶真實需求）、情境式銷售演練（強化實戰判斷力），以及課後 IDP個人發展計畫和AI陪跑的銜接落地執行。

 

Q：和傳統企業培訓最大的差異是什麼？

 

A：傳統培訓是「先上課再說」，芮可的核心邏輯是「先診斷、再培訓」——從每個人真實的能力缺口出發，而不是用同一套標準課程應付所有學員。已在台灣多家製造業與服務業企業驗證，協助企業系統性打造可複製的銷售戰鬥力。

人才飛輪和獲利飛輪，持續高速轉動

二○二五年前三季，大眾控合併毛利率拉升至18.15%，稅後純益年增455%。三希集團 - 廣上科技的光通訊業務持續擴產，馬來西亞新山廠量產啟動；攸泰科技在衛星與無人機領域穩步推進；集團整體進入高品質獲利周期。

這些數字背後，是一個花了二十年才轉動起來的人才飛輪：阿米巴分權讓人有感、第一線磨練讓人成長、容錯文化讓人不怕失敗、大眾文化讓優秀人才願意回頭——而芮可企管的「銷售主管實戰工作坊」，補上了這個飛輪中最難獨立建立的環節：一套可複製、可量測、可傳承的人才培育系統。

從EPS虧損10元到歷史高峰2.23元，從PC代工廠到AI光通訊核心供應鏈，大眾控的故事告訴我們：台灣最好的二代轉型，從來不是靠繼承，而是靠重建。

而重建的起點，始終是人。