台灣模式引發半導體產業國際分工
半導體設計與生產製造分離的晶圓代工模式，為產業帶來了另一項重大變革。日美半導體摩擦的問題在於，半導體企業、設備和材料都集中在一個國家的供應鏈中。當美國半導體強大時，美國的半導體企業、設備商和材料供應商也都很強大，因此日本如果奪取了半導體市占率，就意味著日本在所有方面都超越了美國。
然而，晶圓代工模式的引入，打破這種「全盤皆輸」的局面，由於設計和製造分開，即使製造部分被外包，美國企業作為設計者仍然擁有知識產權。例如英特爾和超微的中央處理器雖然在台灣生產，但終端成品仍屬於美國公司，因此美國在終端產品市場仍保有相當高的市占率。
這樣一來，過去那種擁有最強產品的國家就能壟斷整個供應鏈的情況不復存在。因此，日本在半導體材料、矽晶圓和部分半導體製造設備方面占優勢，美國在部分半導體製造設備和最終產品方面占優勢，台灣則在半導體製造方面占優勢，形成國際分工。
也就是說，半導體產業的優勢被分為材料、設備和最終產品三個方面（儘管半導體材料製造商通常會靠近半導體工廠，這使得情況有些複雜），因此不再可能由單一國家或企業壟斷整個半導體產業，也就避免了像日美半導體摩擦這樣的爭端。台灣創建的這種新的生產模式，使半導體產業成為一個可以進行國際分工的產業。
然而，這並非意味不再需要追求第一，由於不需要再掌握垂直整合的所有產業，因此從供應鏈中的某一項特定事業取得第一極為重要。更進一步來說，只要能在供應鏈的某個特定環節成為關鍵角色，即使不能垂直整合所有產業，依然能在整個供應鏈中發揮主導作用，成為平台領導者。
回歸策略本質
企業的科學化管理，也就是經營學，起源於一百多年前。正值工業革命興起，工廠大量生產開始之際，美國管理學家與機械工程師腓德烈．泰勒（Frederick Winslow Taylor）提出科學管理原則，一般認為這是經營學的起源。早期的經營學主要關注於工廠組織的管理，其核心至今未變，即做好任務管理，以高效低成本的方式進行大規模生產，追求規模經濟。對於半導體產業這樣的資本密集產業而言，規模追求尤其重要，因此首先要考慮如何大量生產、降低成本。
然而，僅靠管理無法使企業營運順利，因為技術和市場瞬息萬變。過去有效的方法不再適用時，就需要調整策略。策略是開拓飽和市場新商機的經營智慧。策略的基礎是開發新產品或開拓新市場，從而避免與競爭對手的價格競爭，實現壟斷。那麼，如何實現壟斷呢？答案是關注經營環境和資源。
創造一個沒有競爭對手的環境，這就是關注環境的策略。另一方面，關注自身內部資源，利用其他公司無法複製的資源，建立競爭對手無法進入的市場，這就是關注資源的策略。技術是重要的資源之一，但正如本書所述，技術不是唯一資源，企業不該一味追求新技術或製造新產品，還需要在確定產品後，以大量、穩定、快速、低成本來製造產品。
然而，以往日本的電子產業似乎過於關注產品技術單一資源，導致將產品技術的優劣作為衡量策略成敗的唯一標準。日本企業似乎總是認為，如果目前的競爭不順利，就透過開發新一代產品技術來挽回。日本企業較少考慮如何在有利的環境中競爭，或者除了技術之外，自己還有哪些獨特的資源可以利用。我們必須摒棄這種狹隘的電子產業策略觀，動員一切環境和資源，打造比全球競爭對手更優異的事業。
此外，策略的根本目標是壟斷。經濟學認為，市場經濟追求均衡價格，即在企業之間沒有競爭優勢差異的情況下，價格由市場機制決定。經營學則期望企業獲得高於均衡價格的利潤。壟斷市場是這種情況的極端狀態，此時的價格稱為壟斷價格。壟斷價格與市場均衡價格的差額就是策略為企業帶來的額外收益，稱為壟斷超額利潤。
換句話說，策略就是如何最大化超額利潤，而創新是完成超額利潤最大化的工具。透過獲得壟斷超額利潤，企業可以穩定地投資下一階段的技術開發。半導體產業的特點是需要實現規模經濟，許多外國企業透過在適當的時機進行大膽投資，實現規模經濟，最大化超額利潤。
此時的創新可能是能夠迅速做出大膽決策的組織本身，也可能是用於獲取投資資金的穩定現有事業，或者是實現大規模生產的生產技術。創新的源泉並不總是產品技術。
