有人問我，華晶網際網路創投( CIVF )最近忙什麼，我跟他們說，儘管網路股大跌，新經濟如過街老鼠人人喊打，從去年第四季到今年初，有些同業或投資人更是乾脆放假去，但是華晶反而比以前更忙，因為新創公司的萌生不曾停止、更多形態的投資活動也頻繁展開，我們最近甚至有多位生力軍加入管理團隊。
網際網路產業經過去年的一番洗禮，已經開始步入另一個階段，就像一場慘烈的戰爭，都會先有一段砲火猛烈的震撼期，過了這個階段，就是真正攻城掠地或是進行防守的層次了，這才是戰爭。 「 Party is over 」，派對結束了，現在是隔天醒來的時候了。就我所知，十二月、一月這段最多人休假的時間，卻是我們、還有一些理念相同的創投最忙的時刻。華晶管理團隊負責投資的合夥人就全部開拔到一處鄉下的旅館，閉關兩天徹底檢討並籌備新計畫。
在當前的非常時期，我們的案源不減反增，質與量也都比以前提升，尋找新投資案的同時，我們也積極為已投資的三十餘家公司進行嚴格的評估、再造、換血，甚至合併等動作，我們不曾稍懈專業創投該負的責任，與我們同樣積極的同業也不在少數，我們共同的感覺是，專業與不專業的分野，在這種時候看得最清楚，震撼期過後，仗還是要打，我們沒有驚慌失措，要趁現在好好檢討過去，策勵未來。
我一直認為，投資不能一窩蜂，隨著市場說好說壞。當初許多投資人看網路股很熱，就奮不顧身地跳進來，遇到市場不佳，又拚命想逃回去，現在中國熱又重新流行，一堆人又開始腦袋發燒，但謹防這又是一個蛋撻式的旋風，風險當然很高，一些在大陸已歷練多年的朋友現在都很冷靜，例如在中國深耕多年的中經合劉宇環先生，比別人早好幾年就已經搶灘登陸，築樁布基；還有華登國際創投的陳立武先生，也在大陸經營多時．他們在當前的熱潮中反而很謹慎。
話說回來，我再說明一下我們正在努力做的事。我們有五個努力的方向：第一是嚴格檢討每家公司的營收及獲利展望，第二是針對每一個商業模式再做徹底評估，第三是仔細思考每一個執行長是否適任，第四是評估已投資的公司，除了 IPO上市之外，還有哪些可行的獲利退出方式( exit )，第五則是這些公司的資金是否足夠，是不是至少還能再支持十二到十八個月。
提出這五個問題，針對每一家公司進行檢討，這家公司是否要修正原來的業績預測及商業模式， 現有的執行長是不是一個適任的領導人，如果沒有 IPO 的機會(現在大部分的網路公司都面臨這個問題)，是不是要去找合併的可能？和別人合併能不能一加一大於二？過去網路公司亂燒錢，在兵荒馬亂的時候募錢很容易，但現在要想的不只是資金要夠支持一年，而且還要加速達到原定的里程碑計畫，才能在市場上存活。
在這五點中，我們花最多心力的是檢討商業模式及執行長這兩點，因為這兩點是公司成敗的關鍵。 先從商業模式談起， 我們把每家公司的經營計畫書(business plan )都再拿出來檢討，因為經營計畫就有如企業的中心思想，是企業發展及運作的憲法，就像這次美國總統難產的過程中，美國人根本不緊張，因為美國憲法規定得很清楚，即使兩個總統候選人都不是，還有眾議長接任，沒有什麼好驚訝的，美國有成熟的文官制度，混亂只是短暫的過程，並且這是「有秩序的混亂」。
經營計畫是一家公司的憲法，這部憲法不會巨細靡遺地記載公司要做的事情，但是卻很清楚地定義公司的使命及目標，過去許多人打起仗來沒有陣法，可是現在絕對不容許這種情況出現，因為環境不同，產業已經進步了。
舉我們所投資的一家公司為例，創業家很努力地花了兩年的時間，把一個網路分散式計算的技術及產品研發出來了，他們都非常高興，但是，我們卻很「殘酷」地澆他們一盆冷水，質問：「你們經營這家公司的中心目標到底是什麼？」當我們第一次這麼問時，經營團隊幾乎全呆住了，因為對於這些早期募到不少錢、投入核心技術研發一段時間，並且也把產品做出來的創業家來說，這個簡單的問題他們可能根本沒想過。
我們告訴他們，即使擁有核心技術，也研發出主力產品，但這些都不等於業務(business )，我們希望他們仔細想想，即使公司研發出多麼偉大的產品， 都要想到，公司要把產品賣給誰？收進來的錢可以維持一個事業嗎？事業的每個可能環節都要仔細批判，否則，如果光有技術和產品，和學校的實驗室有什麼不同？
過去情勢一片大好時，因為募資容易，某些公司可以蒙混過去，但現在情勢回歸基本面，每個經營細節都很重要。我們要求每家公司都要深思，產品要賣給哪些客戶？是︽財星》五百大的客戶，或是初創公司，還是政府部門；客戶的性質是什麼？是終端使用者，還是服務供應商；即使是定位在服務供應商部分，也還要區分是國際性的或是區域性的廠商。
把客戶定位好了之後，再思考下一步，我們要提供他們的是技術？產品？服務？是用軟體、伺服器， 還是 ASP 的模式？怎麼收費呢？是用授權收費，還是按月收或按年收呢？這又牽涉到你要雇進多少業務人員、多少工程師、多少服務人員，產品的周期有多長，訂價要跟著做計算調整，成本如何？合算嗎？合理嗎？
每家公司在重新檢討這些策略時，不僅可以更清楚地定義自己要做什麼，有時候甚至會有新的發現。像我們就有一家公司，原來是做人才資料庫，計畫賣給︽財星》五百大的企業，當我們要求他們重新檢討原來的計畫時，他們的業務、工程及行銷人員很認真地又花了一個月的時間，針對客戶做一個更新更詳細的調查，結果發現客戶有另外一、兩種需求是他們可以提供的，於是這家公司又利用核心技術創造出第二及第三個產品線。
這就是我們所追求企業經營的境界，每一家公司都有一、兩個核心技術，如何把核心技術轉變為真正的業務，這就是所謂的商業模式。當然，很多業務是沒有絕對把握的，因此需要不斷地邊做邊改，但是這個不打緊，最重要的是要去執行。上述過程需要三種人配合：專業的創投( VC )、創辦人( founders )，及執行長( CEO )。
執行長是企業經營的靈魂人物。在講執行長之前，我想把董事會與執行長的角色及職權做一個說明。在美國，企業真正的領導人是執行長，不是董事長。董事會是一組受尊敬的專業人士所組成，代表股東的權益，通常有執行長、資深專業經理人、創辦人、投資人，及客觀的監察人( outside member )、董事會「治理」( governs )公司，決定企業的經營大計，委由執行長執行，這就是 CEO (Chief Executive Officer )的意義。執行長領導公司，執行董事會的決定，追求營收及獲利，創造並增加公司的市場價值，終極目標是使所有股東得到最大利益，如果董事會決定企業的目標後，執行長卻無法執行或是做不好，董事會就可以對執行長提出警告，或是換人。
但是，這種在美國很常見的模式，在亞洲或是台灣卻不是如此。很多台灣的企業，董事長才是一家公司的領導人，至於名片上掛總經理的人，通常只是行政總管，仍然要聽董事長發號施令。資本主義的制度或許不能放之四海皆準，但是執行長不是大總管，企業由執行長負責的文化，卻是這個制度中最精華的部分，可惜的是台灣現在還沒普遍建立這種觀念， 很多台灣企業中， 董事長雖名為Chairman of the Board (董事會主席)，但角色通常是執行長，總經理只是有名無實的經理人，這種權責不分的情況，往往讓企業不敢也不能從外面雇好的專業經理人進來。
以美國企業為例， 康柏、美國電話及電報公司( AT&T )、IBM、蘋果電腦、惠普、朗訊等公司，哪一家公司不是執行長做不好，就被董事會換掉，董事會換掉這些執行長，再從外面延攬更合適的人來接掌，都是從股東的利益出發。但是，台灣因為沒有這樣的文化，企業運作起來當然問題重重，這種現象甚至出現在體質及基礎都相當好的大型上市公司之中，更何況是那些連實質都沒有、只學到皮毛的達康公司，結果公司垮了，只想到要炒別人魷魚，其實他們自己才是最要引咎下台的人。
台灣很多公司的創辦人都是執行長，但是並非每一個創辦人都適合當執行長。而另一方面，有些公司的董事會沒有把所有股東的利益擺在第一位，定位不清，甚至只顧及某些主事者的私人利益，如此一來，如果先天上公司經營模式就有問題，後天再加上創辦人、執行長及董事會的運作結構被扭曲，結果公司當然發展有限。如果網路公司想要改變，就要很嚴苛地看待執行長的角色，同時董事會也要負起全責，尋找更適合的執行長來主導，如此才能維持企業的競爭力，面臨危機時也才有機會起死回生。
最近我參加摩根士丹利一年一度的高科技論壇，會中邀請了兩百多家網路、電訊、電子商務、生化、內容等領域的上市公司， 每家公司都有執行長或 COO 參加，但不論是誰代表，都有 CFO (財務長)跟著到場。 與會者還有投資銀行及券商的分析師，每位分析師都不斷地提出苛刻的問題質問執行長，有些問題真的是直接又嚴厲，我想像如果台灣一些執行長去那種場合接受質問，相信有的執行長能從容接招，但是，如果有的執行長如坐針氈，大概也不令人意外。
令人印象深刻的是，在那個場合中，我看到大部分的執行長都很有擔當，而且也條理清楚地知道自己的目標及使命，例如 Covis，這家公司的客戶最近很多倒閉了，使得企業面臨重大危機，在會場也看到分析師們毫不留情地質問。但是在看到執行長的表現後，我對這家公司很有信心，因為他們有一個很好的執行長，相信這家公司能有東山再起的機會。即使時不我予，我相信他們的股東權益也會獲得應有的保證。
現在，我們要很理智地跟大部分的亞洲網路公司的執行長說：「不是只有創辦人才能擔任執行長」，創辦人為當然之執行長的現象，不單是台灣，大陸三大入口網站的創辦人現在都是執行長。我承認世界上有的創辦人也把執行長幹得很出色，從微軟的比爾蓋茨，到 Broad Vision 的陳丕宏都是好例子，後起之秀如新浪網的王志東也很爭氣，但這畢竟不多見，即使是比爾蓋茨現在也都已辭掉執行長了。
有人和我抬槓說，亞洲沒有經過世代的淘汰及培育，因此不像美國擁有那麼多優秀人才，那我倒要反問，台灣現在包括康柏、英特爾、微軟、台灣應用材料等外商企業，執行長都已是由女性擔綱，女性擔任執行長在國外也極少見，但台灣仍然出了這麼多，女性都出頭了，那男性優秀人才還會少嗎？台灣怎麼會沒有優秀的人才呢？
我相信在不久的將來，美國企業的趨勢一定會影響到台灣，美國創投的作法也會影響到本地的創投，說不定在兩年內，這樣的看法會變得很普遍。果真如此那我認為，若哪一個創辦人兼執行長敢坐下來檢討自己，檢討現在的經營計畫書，並且毅然決然把自己換掉，那麼這家公司成功的機率將大增好幾倍。舉一個切身的例子：華晶所投資的公司中，Cobalt Networks 因為延攬了一個好執行長，使得公司價值由數千萬美元一直成長到二十億美元。
這個觀點我曾經在這個專欄中提過，結果我收到很多讀者寄電子郵件給我，他們跟我說，「不相信人們會接受你的觀點，我們見到的，都只想把行銷或業務副總換掉，但是，我們從來沒有思考過可以把執行長換掉，你的想法，我們的執行長大概壓根兒都沒想過」，有些人則說，「你這個想法太理想化，台灣還沒進步到美國那種程度，創辦人都覺得公司是他的，而且董事會也沒有美國那麼獨立運作，怎麼可能說換就換」等等的反應。
相信我，換掉一個執行長，可以讓一家公司的價值大幅提升，好的執行長甚至可以扭轉一家走下坡公司的命運。盼望台灣企業的董事會和企業主能嘗試這個新的角度：外面有很多好的執行長，延攬他們，為你的股東創造高倍的價值，不要怕沒傑出的人才，我最近的親身經驗是，我在亞洲對某公司進行投資審查時，該公司就列出了二十個候選人，我並且與其中四人深談過，我發現在亞洲有執行長能力的優秀人才不少，雖然延攬他們的價錢很高，但是他們的價值來自實力，這些人追求成功，成長的潛力無窮，怎麼可以讓他們被你的競爭者搶走呢？
