最近，聯發科技慶祝成立四周年，我們幾位主管花了一些時間，討論公司未來的方向，最後將公司的願景、經營理念，以及公司的最高策略指導原則制定出來，在這個過程中，我覺得有些東西可以提出來給各位參考。
另外在創新上，則要做到「經由發明與創新，提供客戶最有競爭力的產品與服務」。至於在全球觀上，則是「以國際性的視野，運籌全球資源，追求所在產業的領導地位」。另外，公司最高的策略指導原則，則是「即時提供最佳的產品及服務」。
上面幾句話中的每個字，都是經過很多次討論才定下來的，我想藉此專欄把聯發的一些經營理念再解釋清楚。首先，在聯發的願景中，我覺得最重要的兩個字就是「創新」。過去，常有人批評台灣廠商不懂得創新，但是，我覺得這種批評並不是很公平，如果我們仔細觀察，台灣資訊產業會創造那麼大的競爭力，其實就是因為我們做了很多創新的事情。
創新並不一定是很高深的東西，過去我們總覺得創新很偉大，一定要有什麼驚人的發明才叫創新， 其實這個想法不一定正確。 為了更明確地定義創新(innovation )的意涵，我翻了不少書，最後找到一個不錯的解釋。
所謂的創新， 是要先有一個新穎性( newness )，這個新穎性可能是一種產品( product )， 也可能是一種過程( process )、服務( service )或做生意的方式( a new way of doing business )。 這種新穎性必須轉換成某些形式，並且滿足某些需求或完成某些工作，創造出經濟上的價值。而且，最重要的還是在創造價值，如果只是一種新觀念或是新發明，但沒有創造出任何價值，那麼也就不能稱為創新。
如果用這個定義來看的話，其實台灣有很多企業都是很創新的公司，例如做主機板的華碩，他們把主機板做得非常好，創造了客戶的價值，那就是一種創新，像生產筆記型電腦的廠商，他們把一個變動這麼快速的行業做得這麼好，很快地提供客戶新的產品及服務，那也是一種創新。 像晶圓代工、IC 設計公司，前者提供別人沒有的生產服務，後者努力開發新的產品滿足客戶的需求，這些都是創新。即使是科學園區內習以為常的四班兩輪制度，其實也是一種創新，因為這種工作方式也創造了價值。
如果把創新的規模及影響力再細分，其實還可以分成三個層次，由低至高分別為一、 局部性的創新( Incremental innovation )， 二、 重大的創新(Substantial innovation )， 及三、 結構移轉式的創新( Transformationalinnovation )。 每個公司都在追求不同形式的創新，聯發在發展的過程中，先以近乎重大創新方式的有競爭力光電控制晶片打入市場，再經歷過比較局部性的創新，現在跨足通訊領域，就是希望追求更重大的創新，甚至是結構移轉式的創新，不管如何，創新依然是未來公司發展最重要的命脈，這也是我們在公司願景及經營理念中都特別強調創新的原因。
另外談到最高策略指導原則「即時提供最佳的產品及服務」，我認為「即時」這兩個字特別重要，在解釋這個想法之前，我想再提 S 曲線的概念。 S 曲線是一個產品從發展初始到最終的曲線，對任何以研發為主的公司來說，S 曲線不僅是一條所有人目光集中的「戰鬥線」，也是所有公司發展最重要的「生命線」。
四年前聯發科技切入 CD-ROM 晶片市場時， 這條 S 曲線已經走到接近要大幅成長的中間階段，在聯發之前，已有許多大廠如飛利浦、松下等公司都已經投入四、五年的研發時間，即使是像聯發一樣的設計公司，也有領先族群如美商橡樺(OAK )，可是，聯發切入市場後，卻能夠超越原來的領先群，關鍵就在於我所強調的時機。
聯發切入市場後，充分發揮台灣廠商降低成本的競爭優勢，把產品從原來的三顆整合成兩顆，再縮減至只剩一顆，倍速不斷提升，但價格也不斷降低，結果聯發的產品占有率不斷提升，進而成為市占率超過一半以上的主導者，後來聯發藉著CD-ROM 的優勢，再切入 CD-RW 市場，儘管先前也已有像新力等公司已經研發多時，但聯發依然發揮降低成本的競爭優勢，有機會成為領導者。
以前， 台灣廠商被認為只能做到跟隨者( Follow the leader )的角色，一般人也認為最早進入市場( First to the market )很重要， 但事實上我們發現，誰最早達到經濟規模( first to the scale )才是最重要的，台灣廠商雖然有時候在最初投入研發的階段落後很多，但跟隨得晚，不代表永遠就是跟隨，聯發的過程就是一個很好的例子。
而且，如果觀察很多世界一級大廠的發展腳步，他們都是很大的系統廠商，因此有很多產品線都是很早期就進行研發， 可是，卻通常在 S 曲線的一半或甚至三分之一時，就退出市場，但是台灣廠商卻可以從中段以後就全部通吃，包括從成長期到成熟期以後，都是台灣廠商的天下。
過去我們一直認為小公司要和大公司「相搏」很不容易，可是，這些大公司有時候因為產品線太多了，無法很集中力量，這個時候小公司形態的台灣廠商反而有優勢，因為台灣廠商策略非常集中，又有小公司的積極進取精神，因此可以扳倒這些大巨人。小公司有時候反而不是劣勢，而是優勢。科技產業裡不斷有新公司( Start up )挑戰既有在位者( incumbent )能成功，其理在此， 這種現象有個名詞叫 Incumbent's curse (在位者的詛咒)， 這也是科技產業有意思的地方。
最近聯發將辦上市的法人說明會，一些法人也跟我提到，聯發最可取的是，競爭者都是一些大公司，尤其是像飛利浦或新力這種大型的 IDM，我覺得這個角度很有意思，因為這表示我們的技術水準已可以與這些大廠接近或同步了，而且，在產品步入 S 曲線的中間階段後，更需要有更佳的彈性及效率， 這點台灣企業又比大公司好，也是我們可以超越這些大公司的原因。
從 CD-ROM 的發展過程，我們也有不少體會，我覺得，台灣廠商要非常務實，因為我們不是大公司，沒有太多資源去做很早期的研發，尤其是早期定產品規格的階段，台灣廠商實在很難去參與，因為那些都至少是要花五年以上的事，台灣廠商不要好高騖遠， 即使是在 S 曲線的中段才切入，只要掌握好技術、彈性及效率，不見得扳不倒大巨人。
對於 S 曲線，還有一些很有趣的分析。S 曲線的 X 軸是時間，Y 軸是取代率(market penetration，也就是這項新產品被市場大量使用的程度)，此曲線的形狀所表示的是，在曲線轉折點之前，當使用者愈多時，就愈加快產品成長的速度，是一種正向的回饋，但是過了轉折點之後，產品逐步成熟，市場取代率就降低，也就變成負向回饋。
S 曲線之縱軸也可代表產品功能演進速度。將此曲線微分結果，還會出現一個很值得觀察的現象，得到的結果會變成一個類似鐘形的曲線，高峰就在中間點，前段是產品的功能改進仍然加速提升，後段則是產品的功能改進速度一直下降，也就是說，當產品發展到成熟階段後，功能再提升的空間減少了，成本競爭力更重要，這種現象也可以解釋，為什麼大公司在後半段已經沒有興趣再做，而且在許多廠商切入後，大廠也沒有機會再做了。
從產品周期的角度來看，如果在一個產品線中，能夠從頭到尾都通吃的廠商，通常利潤會是最大的，因為每一個產品線的發展，在早期競爭者不多時，先切入的廠商利潤會最高，到了中段時競爭加劇，利潤會減少，但是若能撐到最後，競爭者都出場了，利潤又會提高，這就是有名的浴缸曲線( bath tub curve )，因為兩端的利潤比中間的高，就像一個浴缸的形狀。如果能夠從頭到尾都吃，利潤當然可以極大化。
現在 CD-ROM 市場已經進入飽和階段，新的 CD-RW 及 DVD-ROM 等市場開始興起，聯發必須把研發重心進行移轉，不過，舊的產品線依然不能放鬆，因為這還是主要的獲利來源，同時，我們也積極進入通訊領域，而且，每一個新的產品線，我們切入的時間點都希望愈來愈早，也就是移至 S 曲線的更早階段。
當我們切入的時點愈來愈早，挑戰當然就愈來愈大，這時不僅是本身條件已有不足，環境的因素也愈來愈重要，因為在通訊領域，台灣廠商的整體競爭力還不強。這時，我們當然要更強調全球觀及全球資源，因此我們在經營理念中，會如此強調人才及全球觀，因為只有吸收更多人才，並且充分利用國際性的資源，才能讓我們在新產品線中爭取更大的競爭力。
另外，我覺得還有一個角度值得注意。對於任何公司來說，最大的挑戰永遠都是「如何維持不斷的成長」，因此，很多公司在成長到瓶頸時，通常會進行多角化的擴充，追求公司的進一步成長。不過，很多公司進行多角化的策略後，卻不見得可以維持成長率，反而出現更大的問題，最主要是企業沒有注意到核心競爭力的問題。
這裡所指的核心，基本上定義是屬於比較廣義的，也就是說，不一定是指某種產品而已。很多被公認為好公司的企業，通常都只有一個或兩個核心的事業，能夠擁有超過兩個核心事業的公司並不多，當企業要追求進一步的成長時，要檢討新事業是否能夠極大化原有的優勢，如果追求新的核心事業，卻影響到舊有的核心，就必須很仔細地思考。
很多公司放棄原本的核心事業，過早追求新的核心機會，結果反而讓公司的成長受限，這是很可惜的事。根據資料，統計五百大企業，過去十年來企業的成長及獲利狀況，如果扣掉資金成本，十年來複合投資報酬率能夠超過一二％以上的公司，大約只有八分之一的公司，在這八分之一的公司中，七八％的公司都是一個核心業務，只有一七％是兩個核心以上。
對於追求成長的公司來說，要非常重視公司的核心到底在哪裡，最好的擴充方法是，新的核心可以強化原有的競爭核心，新的核心事業應該要能夠與原來的核心是屬於鄰近的區域( Adjacent area )，而且要像樹的年輪一樣， 能夠從中間不斷地一輪一輪長出去，如此才能充分利用過去的核心，追求進一步的成長。
(蔡明介為智原及聯發董事長，email 為 M_K_Tsai@mtk.com.tw )
