宏碁日前慶祝三十周年慶，董事長王振堂捨棄行銷只是放漂亮煙火的思惟，邀請的客人數目大量減少，但細緻地安排各種行程，晚宴時一客餐點超過五千元，讓許多客人對宏碁的服務，留下了深刻的印象。
二○○一年開始接掌宏碁董事長的王振堂，其實不被外界看好。當年，宏碁虧損達三十五億元，王振堂向大家說明宏碁的經銷營運模式有什麼好處時，反應更是冷淡；結果兩年前，宏碁的營運開始好轉，市場對於王振堂投下信任票的人還是不多，因為，「宏碁獲利大多來自處分轉投資的業外收益」。
想不到，經過兩千個日子的改頭換面，宏碁這塊招牌竟然重新擦亮，並獲得各界認同，就連創辦人施振榮都說，「現在的宏碁簡直一點風險都沒有！」
王振堂是怎麼辦到的？
決策更快 細節更講究
「宏碁的企業文化真的跟以前不一樣了！」宏碁品牌推廣處長辛悅台說，以往，宏碁召開全球經營大會的時候，各地的大主管都要回到汐止總部開會，開完冗長的會議做成決議以後，大頭們才又風塵僕僕地回到自己崗位上指揮，等於是班長告訴排長，排長再向連長反映，等到司令部決策做出來，市場又變了一個樣了，這種模式在快速變化、高度競爭的商戰中很容易出問題。
不過，王振堂上任後，宏碁完全改變了，現在不但做決策的速度很快，執行時對於每個環節的講究，更是巨細靡遺。
以上周在台北晶華酒店及一○一大樓舉辦的三十周年慶為例，「宏碁為客戶、供應商準備的每一道菜，都是經過五、六次試吃，拍照片給王振堂以及總經理蘭奇看過。例如食材就要避開豬肉與牛肉，因為客人來自世界各國，對肉類有忌諱；就連晚會的中式餐點，因搭配晚會及長榮交響樂團演奏，為避免干擾客戶用餐，也把菜式從傳統的十道菜減少為六道，確認都沒問題後，才端到慶祝晚會上。為了兩天的慶祝活動，我們整整花了兩個月的時間做準備。」
辛悅台說。
在這次的慶祝活動，宏碁從接機開始，就派了十五名身穿旗袍的員工列隊拿著長紅布條歡迎，就是要讓參加活動的廠商代表，出關後一眼就可看到接待人員。這種大陣仗，還讓機場內不知情的民眾，以為宏碁的接待人員是哪家航空公司的空姐！
宏碁這次邀請二百五十名供應商，整整比二十周年慶少了四分之三。也就是說，宏碁體認到「錢要花在刀口上」的原則，把八○％的力氣用在二○％的客戶上，而這些二○％的客戶就占了公司八成的營收。
另外，晚宴的餐點一客要三千五百元，若加計上等好酒，每人至少花費五千元以上，只為了品質要好到讓客人永遠記得。
不過，雖然花大錢宴客，但做生意則是步步為營。「現在宏碁經營美國市場的原則，就是寧願少做，也不願意賠錢做」。施振榮說，經營美國市場的確要用比較審慎的態度，不應該用傳統製造業的邏輯思考——先把量衝出來再說，去經營品牌，這樣非常危險。
因為如果客戶不下訂單，這些投資下去的錢和資源就好像閒置的產能一樣，公司甚至還要花錢購料，讓機器繼續運轉。
目標明確 不花大錢更有效
這次慶祝活動，王振堂下達的指令，便是一切以精簡為原則，但對客戶服務的各項細節則是要非常周到。也就是說，不要貪心同時邀請很多客戶、進行很多活動，到頭來反而會出現無法管理的問題。「行銷絕不只是放漂亮的煙火，而是要真的給客戶留下服務細緻的印象。」
雖然這次周年慶只邀請重點客戶，慶祝活動也比較簡單，宏碁甚至捨棄上次委由澳洲公關公司辦活動的模式，改由公司自行規畫並調派員工支援，省下一筆錢；但由於服務到讓最重要客戶滿意的目標非常明確，活動也更容易達到效果。這種思考與做事的模式，就像現在該公司都在最容易獲利的地方切入市場一樣，和以前的宏碁截然不同。
台灣的電子業發展迄今，始終為人詬病的，就是廠商最後往往淪為歐美品牌業者廉價壓搾的對象，毛利率越來越低。
所幸宏碁在第二代掌門人王振堂率領下，藉由細緻的行銷思考，與經銷商共創雙贏模式，專注堅持在個人電腦品牌經營的道路上，不再從事製造代工，終於逐漸站穩世界舞台、殺出重圍。而競爭力與股東權益報酬率（ROE）也快速揚升，這樣的成果的確令投資人欣慰。
