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鄭俊卿:4G要打團體戰 擊沉對手

鄭俊卿:4G要打團體戰 擊沉對手

顏雅娟

科技線上

攝影/陳俊銘

902期

2014-04-03 13:11

他不是同期裡最耀眼的明星經理人,卻是在台灣大哥大最需要有人挺身而出時,一肩挑起總經理的重任,他是台灣大新任總經理—鄭俊卿。

「我那時候以為,應該會在凱擘做到退休,接台灣大總經理,是從來都沒想過的事……。」鄭俊卿,新任台灣大哥大總經理。他不是同期主管第一位出線的人,因為在鄭俊卿之前,還有台灣大前任總經理賴弦五;他卻是在台灣大集團內,面臨4G戰爭拉警報時,唯一能接下這份工作的人。


談轉職心情》肩負做老大責任,有壓力


時間拉回二○一三年十二月三十日,當所有人準備開心迎接新的一年,台灣大內部卻彌漫著詭譎的氣氛,一份辭呈讓董事長蔡明興與副董事長蔡明忠完全開心不起來,那就是培養多年的賴弦五,辭意已決。

留不住賴弦五,已成事實,於是,一通電話就直接打給鄭俊卿,蔡明忠也沒多說:「James(鄭俊卿的英文名),我有急事要找你。」就把鄭俊卿叫進辦公室,接著蔡明忠的一句「我覺得你應該要接(台灣大總經理)」,沒有給鄭俊卿其他選擇,就這麼將台灣大總經理的沉重責任放到鄭俊卿肩上。

多數人對這樣的安排不感意外,鄭俊卿、賴弦五都是當年台灣大前總經理張孝威時期,培養出來的中堅幹部。賴弦五負責個人用戶事業群、鄭俊卿領軍家計用戶事業群,威寶前總經理周鐘麒則管企業用戶事業群,被視為當時台灣大的三大支柱。

時光轉移,其中賴弦五以年輕、幹練之姿出線,成了台灣大總經理,周鐘麒轉台威寶,鄭俊卿成了凱擘整合的要角,直到賴弦五離開台灣大,這巧妙的平衡再度被打破,鄭俊卿成了蔡家兄弟口袋裡,接手台灣大總經理的唯一人選。

若說鄭俊卿的出線,是沒有選擇中的選擇,顯然對他不夠公平。因為沒有媒體經驗的鄭俊卿,在接手台固媒體後,成功讓猶如散沙的系統業者統一,讓台固走向數位化,更成了凱擘數位內容整合的要角。

只是,從只管不到兩千名員工的凱擘董事長,變成掌管一萬人大軍的台灣大總經理,真的不容易。

「凱擘有一一○萬用戶,可是台灣大有七百多萬用戶,如果再加上通話資費、加值服務等業務,這裡壓力肯定大多了。」鄭俊卿接手新職一個月後,我們在他的辦公室進行專訪,重回台灣大,言語間沒有半點新手的生澀,反而有著難以言喻的壓力。

請鄭俊卿比較兩邊的工作,「那邊是天堂、這邊是地獄,凱擘的日子好過多了!」他笑得苦澀,「在這裡(台灣大)真的是每天柴米油鹽,以前在那邊(凱擘)是老大,這裡是老二,如果人家期許你要做到老大,就會有壓力。」

從他接獲通知到上任,只有短短七天,鄭俊卿太清楚台灣大總經理這個位置的意涵,是富邦集團的科技事業核心,是集團數位內容整合的平台,責任之重自然不在話下。

「剛來時真的很累,每天公文都簽到晚上九點、十點。」4G戰爭已經開打,台灣大的頻譜競標結果,初步看起來不比中華電信、遠傳來得好,台灣大要想打贏4G一戰,鄭俊卿得要有一套縝密的策略。

 

迎戰4G,台灣大要打團體戰!

迎戰4G,台灣大要打團體戰!

有別於2G、3G時代以語音傳輸為主,未來4G時代將以數據傳輸為主要戰場,因此台灣大將運用集團內的影音、電商、金融平台與有線電視等資源,作為強力後盾。

整理:賴筱凡


談頻譜競標》開台開得早,不如開得好


面對外界對台灣大頻譜競標結果的不看好,鄭俊卿聳了聳肩,「開得早,不如開得好。」

從被告知接任新職,到真正上任,鄭俊卿腦子轉個不停,他知道,4G將是全新戰場,「過去3G以語音服務為主,4G變成以數據為主、語音為輔。」這意味著4G時代後,網內互打免費這類優惠,不再是搶客的武器、而是標準配備,誰能夠提供影音內容、互動服務、電子商務等,才是取勝的關鍵。

「我們右手有凱擘、左手有富邦金控。」鄭俊卿不妄自菲薄,他得先想清楚自己手上有哪些籌碼。

從富邦金控、凱擘有線電視、MOMO購物、台灣大哥大,到台固多媒體,即使台灣大沒有最好的4G頻譜,卻有最關鍵的內容、加值服務、電子商務等強大的軟實力,從這點來看,比起其他兩大電信商,台灣大無疑站在更好的制高點。


談組織改造》聽取基層聲音,密集開會


「4G時代,電信商不可能再當笨水管(指單純輸送數據,缺乏有效獲利模式),台灣大有七百多萬用戶,如果我們能給更好的遊戲、更多的行動商務,還有影音內容,才是4G使用者要的。」鄭俊卿說。

背後有著龐大集團資源撐腰,面對4G戰爭,戰略也想得很清楚,但重點是還要有一批良兵、駿馬,能夠徹底執行他的戰略。

為了把對的人擺在對的位置,鄭俊卿走馬上任的第一天起,便密集與台灣大每個事業群開會,聽取基層員工的聲音,改造台灣大內部組織。「那一陣子,我每天晚上都睡不好覺,腦子裡想的都是人要怎麼擺?組織要怎麼調整?」鄭俊卿說。

在鄭俊卿之前的賴弦五,是位事必躬親的總經理,多數事務都集中在總經理手上,提高了效率,卻不利於傳承接班,台灣大內部人士就分析,「Cliff(賴弦五英文名)任內,台灣大偏向集權式的管理,新開展的事業都直接掛在他下面。」這也是為何除了賴弦五之外,不易看到中階經理人的表現。

對照過去張孝威時代,一手培養出賴弦五、周鐘麒、鄭俊卿、許婉美等中堅分子,如今也都各自在不同山頭展現所長。鄭俊卿是這麼看著張孝威培育人才,在集團裡歷練七年的鄭俊卿,自然知道傳承的重要。「為了集團最高利益,培養接班人是一定要做的,如果不把這群人往上拉起來歷練,他們是不會有實戰經驗的。」鄭俊卿說。

鄭俊卿上任之後做的第一件事,就是下放權力。「我做的就是把組織層級往上拉,每個事業群都有專職的經理人。」

農曆春節後,台灣大立刻大動作宣布新的組織架構,由鄭俊卿、谷元宏、楊据煌分掌個人用戶、企業用戶以及家計用戶三大事業群;並從凱擘找來揭朝華擔任台灣大的技術群資深副總暨技術長,資訊群主管由副總經理張幼祺擔綱,讓每個人都各自主掌一部門。

過去台灣大走的單兵作戰路線,如今已不適用,鄭俊卿轉而建立集體決策的組織文化,他要打的是艦隊式的團體戰,「我也沒那麼大的本事能管理這一萬多人的組織,給下面明確的指令,我就留在最上層監管就好了。」

「位置如果站得不夠高,很容易見樹不見林。」鄭俊卿說。為了精準掌握各事業群的營運表現,鄭俊卿每天至少參加三個會議,還設有專屬的特助群,總經理室下也設有經營分析室,落實台灣大一貫的數據化管理,鄭俊卿笑著說,「我這個風格是比較接近張孝威的,做好傳承,讓下面的幾位營運長都成為可用之才。」

 

台灣大

4G時代來臨,台灣大能否用服務與集團資源扳回頻譜劣勢,將是觀察重點。


談帶兵心法》循張孝威模式,打團體戰


在鄭俊卿的心中,執行長應該是定位在制定策略、營運方向,並把對的人擺在對的位置,接著就是充分授權。而這些,正是年屆花甲之年的鄭俊卿,在推動蔡家兄弟的數位匯流大夢時最重要的功課,誠如鄭俊卿所說:「台灣4G產業如同多艘航空母艦會戰,戰火一觸即發。台灣大就像是潛水艇,雖然低調前進,但到浮出水面時,就是把對手擊沉的時候。」

 

台灣大
鄭俊卿
出生:1954年
現職:台灣大哥大總經理暨、凱擘大寬頻董事長
經歷:台灣大哥大技術長、亞太電信執行長、美國貝爾實驗室經理、台固媒體總經理
學歷:美國紐約州立大學電機工程博士

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