頂新集團的老大魏應州，在中國商界翻騰起伏多年之後，對自己愈來愈有自信。他知道，在康師傅歷經的三次風浪之後，他比多數台灣企業更懂得如何在中國大陸生存與競爭；他也知道，即使要和台灣食品界龍頭統一集團在中國市場一較長短，在了解如何區隔「打天下」與「治天下」的不同之後，他也有相當的必勝信心。以下是魏應州接受《今周刊》專訪的內容摘要：
不只複製台灣經驗
問：康師傅在台灣沒沒無聞，到中國卻大放異彩，你覺得經營台灣和中國市場有什麼差別？
答：康師傅一九八八年來大陸，那時在台灣已經沒有機會，來中國碰到改革開放，大中華經濟圈形成，機會很大。也可以說是僥倖，來的時機對了，踏入中國整個事業有很大的不同，我一路走來，也有一些失敗的經驗。
不是我講大話，未來在中國市場的競爭，不能只看台灣的經驗，因為環境不一樣，面對全球大公司的競爭，台灣企業有很多要學。我覺得，人生要蓋棺論定，台語說是「棺材蓋住論輸贏」，還有得拚，輸贏還不一定。
問：統一在台灣相當成功，中國事業卻不如預期，為什麼呢？
答：台灣和大陸不同。統一在台灣成功，一方面是運用多角化策略，發展很多條產品線，從人力資源的角度，因為公司不斷擴充，可以讓所有的人才有明天，讓人才有夢想。
不過，從大環境來看，台灣是海島經濟，市場不大，國際性食品大廠用代理商進來，並沒有派一流的人才來經營，競爭的壓力相對小，讓統一早期快速地成功。
到中國以後，競爭很厲害，不夠專精不行，一旦多角化擴大，對資金、技術、人才的考驗很大。
統一在台灣很好，把多角化搬到大陸來，派來的人都在「打天下」，但是在中國，時空環境很不一樣了，要專精，就是「治天下」。治天下和打天下不同，派打天下的人來，不見得可以治天下。當然，統一最近經營層也有調整，也許還會改變。
講通路之前先講品牌
問：你怎麼看中國的通路戰爭？
答：講通路之前先講品牌，不管是OEM、ODM，附加價值都低，如果只是製造，那就像「游牧民族」，哪裡成本低，隨時就要移過去。相反的，康師傅有品牌，附加價值不但高，也不容易改變，尤其是在食品業這種快速消費產品，信賴很重要。
再來講通路，中國有四個直轄城市，三十幾個省市自治區，地方很大，生活習慣也不同，可以說是一個諸侯經濟，所以地區性強的傳統型通路會一直存在，從不同的產品來滿足消費者的需求。
再看城市的發展，中國人口結構和台灣不一樣，城區人口密度很高，比美國還高，以我們過去台灣松青超市失敗的經驗，我認為超市不適合中國，頂新集團看好大賣場和便利店的發展。
