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狼群出擊 P.60

狼群出擊 P.60

當群狼攻擊獵物後,會在雪地上圍繞戰利品奔跑狂歡,並留下一條痕跡鮮明的狼道。這條狼道自始至終都是一米寬,少有跑出圈外的足印。有人形容華為是狼群,團隊作戰是其拿手的致勝武器。四萬個旋律相同的心跳聲,激發出四萬匹馬力的力量!這是台灣企業必須了解的一堂課:華為崛起的核心競爭力體會中國企業的內涵底蘊:不了解,便淘汰!認識中國員工該如何管理:不了解,別西進!注意中國企業的崛起趨勢:狼來了?這次玩真的!

入秋時節,並未替位處中國南方的深圳帶來寒意,一清早,深圳龍崗的華為技術有限公司大門,正值警衛班交接,筆挺的制服、精準的動作,讓人以為這是北京中南海派來的儀隊操演。

與事實距離不遠,這批警衛班正是從北京請來的退役國旗班。華為是中國近年崛起的本土企業,但邁向國際化的步伐卻異常迅速,光是一場門衛交接便讓來訪的各國企業客戶,看得目瞪口呆。

華為的理由很簡單:「我們是中國最國際化的公司,門面豈能不顧好。」所以到深圳參觀龍崗基地時,將發現各館接待人員早就佇門而立,微笑鞠躬,當前往下一個展廳時,車上接待公關,立即拿起電話聯絡:「X總三分鐘後到。」不但時間掌握恰好,一樣也會見到另一位微笑佇立的員工。

國際級企業能做到此種地步,都屬不易,何況是中國本土企業?華為的答案仍很平常:各界之所以認為華為是一流的,是因為從華為的接待而折射出華為的管理也是一流的。


核心價值 超強團隊戰力打造剽悍形象

場景轉換到華為內部的研發中心,近萬人的研發部隊,在中午用餐後,公司立即熄燈,員工打開桌旁腳邊的睡袋,鑽進裡面呼呼大睡,一間間偌大的辦公室裡,不分主管和部屬,橫七豎八躺滿一地,休息是為走更長的路,體現出員工一同奮鬥打拚的決心,這就是華為著名的「床墊文化」。

外界誤以華為要求員工加班,因而人手一墊,其實這是早年留下來的傳統,因為創辦初期,華為從老闆以降經常徹夜加班,所以都買了張填充氣墊當床,如今則成了午休工具。不同年代擔負著不同使命,這塊小小墊子始終有著一個沒有變的內涵,那就是將華為人的心連在一起,見到床墊,便自知要將工作完成;也難怪據國外人力公司統計,華為人一年工作時數近三千小時,足足比知名企業的一千三百小時多出了兩倍。

不論是現代精進的警衛班,還是床墊拚搏的本土精神,都勾勒出一幅今昔交錯的特殊企業文化,這就是大陸業界口中的「土狼傳奇」——華為,一家十九年前在深圳創建的民營企業,以通訊設備為主業,註冊資金不過新台幣九萬元,如今年營業額高達近新台幣兩千億元。

華為到底以何維生?簡單比喻,華為以生產通訊設備,發展整合通訊服務方案為主,打交道對象均為電信局單位,主要對手包括國際知名的廠商思科、阿爾卡特、朗訊等巨頭,而華為的供應商也赫赫有名,舉凡英代爾、超微、IBM等,莫不積極爭取華為的一紙訂單。

中國電信業界有句俚語:「巨大金中華,烽火傳天下」,點出了六家最大的電信網通業者,分別是巨龍、大唐、金鵬、中興、華為及烽火,而當下稱霸中國的,也僅剩華為和中興兩家;不過,最特殊的、惟一沒有官方背景的便是華為,而其規模又足為中興的好幾倍。

一般人熟悉的中國巨型企業,大概不脫製造家電聞名的海爾集團,以及生產電腦為主力的聯想企業,但,若忽略了華為這家以「土狼精神」自詡的純民營企業,可能難以一窺未來大陸本土企業崛起的態勢。

端看華為年營收雖然只有海爾、聯想的一半,但其稅後盈餘卻是兩者總和的兩倍,同時連續蟬聯中國利潤最豐的企業,由此便可得知這家企業的剽悍程度;華為創辦人任正非以「狼性精神」激發員工的手法,在中國各商學院已成為經典教案,任正非堅毅的性格和鴻海郭台銘的強勢作風,也早是商界拿來對比相較的典範。

同樣是寒微出身、白手起家,發展企業來,兵行神速,這位有著「中國的郭台銘」、「狼群之首」稱號的任正非,其成就讓思科CEO錢伯斯都不禁表明:「在今後幾年裡,思科將只有一個競爭對手,就是華為。」英國財經權威媒體《經濟學人》則評論:「華為的崛起,是跨國企業的災難。」

華為成為中國本土企業競相模仿的對象,一般將其成功歸結於三大層面,分別是人才、管理、市場。


選才培訓 善以民族意識激發榮譽感

「華為出來的,是人我們都要!」大陸電子信息界流傳著這麼個半開玩笑的傳說;業界解釋,華為員工並非以才華或技術取勝,而是個個奮勇善戰,目標一致,就像看到獵物的狼群般,可以尾隨百公里之遙,再將對象殲滅。

華為的四萬四千名員工中,八○%是大學本科畢業生,其中碩博士也有高達三○%的比率。每年畢業季,華為便到大陸各重點大學出高薪招募學生,很多名校的電子科系幾乎被華為全班一鍋端走。

華為並未浪費這群菁英的能力,將四六%的人力投入研發系統,再將研發成果與世界列強企業積極競爭,一般人不了解,中國學生的強烈民族意識,但華為卻很懂;原因在中共在建政後,一直有「超英趕美」的口號夢想,如今放眼大陸能與世界一流企業集團並駕齊驅的,惟有華為真的做到了。

這份榮譽心適度轉移到員工心理層次,加上華為起初的核心骨幹,皆以堅毅、拚搏的狼性自居,接著採取「師徒制」,選擇資深員工帶新兵的傳承模式,很快地便風行草偃,形成華為的特殊企業文化,而此時,再招募學生菁英便異常輕鬆,很多大學教授也以學生進入華為工作而感到自豪。

記者在參訪華為的產品展示大廳時,遇見兩位工程師,他們對於能在華為服務,臉上顯露著極為驕傲的神色,那種自我滿足的神態,至今印象深刻。


心靈管理 上行下效 令部屬心悅誠服

管理是華為的核心價值,但華為內部教條紀律並不多,那為何華為人是如此剽悍?在華為有項不成文的規定,任何問題產生,若不即時解決,該問題永遠跟著你跑,不論換到任何單位,絕不結案;因此,華為人解決問題的績效極強。許多國際企業對於來自客戶端的問題,幾乎要月餘時間才能提出方案,但華為研發部門通常兩天便解決,前線業務會在電腦內發現來自總部研發中心不下十來條的因應對策。

華為還有一個趣味的「吃文化」,出外吃飯永遠是最高階長官付錢,為何?一是官大錢多,二是擔當培養,第三,也是最重要的一環,杜絕「下報上簽」的浮濫開銷。華為的管理學早已化為無形,處處有著趣味,處處含著道理。

一位與華為做生意的國際知名廠商便形容,華為員工參與國際會議時,永遠是提問最多的代表;華為給客戶上課時,會議桌邊坐著客戶,四周牆邊坐的全是華為人;華為和供應商打交道也不會斤斤計較苛扣利潤,反而對問題出在哪裡極感興趣,導致最後供應商寧願相信華為人的結論,而不願聽自身員工的解釋。

一位到超微AMD任職的華為前員工說,華為最厲害的在於管理人心,而不是管理行為,因此非常重視「上行下效」,高層的行為端正了,下層人心自然信服。華為將責任、榮譽心無限上綱的作法,對這一群自傲的菁英而言,可說是對極了胃口,尤其在團隊相互砥礪的大環境下,你不得不奮發向上,不然會立即遭到譴責。

從選才培訓到心靈管理,華為都表現卓越,但是能夠創造每年最高利潤的榮耀,也絕非偶然,而華為最終的手段就是,市場獵殺。


市場策略 搞好客戶關係包辦瑣碎雜事

某次海南省府電訊系統中斷,這是相當嚴重的情況,省府陷入一片癱瘓,原本提供系統的某國際廠商誓言要找出原因;沒想到,第二天華為便送來所有設備,恢復正常上班,最後海南省政府當然與華為建立起長期的合作關係。

市場部門人員不僅比耐力,也比手段,充分搞好客戶關係,包括能把電信局上上下下領導的家庭成員摸得一清二楚,接著包辦家裡所有柴米油鹽雜事,甚至冒充別的企業員工,從機場便把對手客戶接到深圳的展廳參觀。

有一次,華為征戰非洲阿爾及利亞,恰巧遭遇地震,強度高達五.八級,餘震四百多次,可說危機四伏,此時競爭對手紛撤離,只有華為人留了下來,並在帳棚裡寫標語:「與阿爾及利亞人民同在」。一個月後,西門子和其他競爭對手又回來參加競爭投標,但人心已失,市場淪陷。

華為精神力量的展現,便在於對戰功的激勵,這裡有七天便成為資深工程師的個案,更不乏一個月成為小組領導的案例。以任正非的觀點即是:「能從泥淖中爬出的才是聖人,燒不死的鳥才是鳳凰。」

團結的部隊作戰能力,是狼群攻無不克的利器,一旦獵物跑掉,全員都得餓肚子,華為有一句所有員工皆能琅琅上口的俗語:「敗則拚死相救,勝則舉杯稱慶。」一個案子失敗了,絕不會由一人,或團隊挨過,而是由最高主管承擔,並傳遞悲哀情緒,這種潛移默化的精神效應,說是恐怖也不為過。

華為還有一個戰術上的「壓強原則」,簡單來說,遇到更強的敵人,不用害怕,總部立即派出精銳部隊,不計代價,全面圍剿,愈強就愈要打;這就是華為的戰略核心:要跟對手站在一個級別上,就要打到對方尊重你為止,才有坐下來談判的機會,國際大廠的思科、阿卡特爾、朗訊都嘗過華為這項「強龍就是硬壓地頭蛇」的慘痛經驗。

華為員工很少被懲罰,反而獎勵的居多,甚至無功可獎時,主管還會想辦法安個名目激勵一下;事實上,無形的群體壓力,就已經是最大的煎熬與懲罰了。

四萬四千人該如何管?並非單用軍事化手段便能解決,因此,任正非將企業文化理論建築於最高層,就像共產黨創黨以辯證的思惟,群體意識的價值,來作為黨員的精神指導,華為可說學了個十足十,這也是台商難以駕馭大陸員工的盲點:不了解他們心中究竟在想什麼。

如今,華為成功的領導模式,已被大陸本土企業開始模仿複製,未來可以預見,有無數如華為般的狼群大軍,將蜂擁席捲而來,台資企業的競爭力能否抵擋這波慘烈攻勢,得視這群曾經也創造過無數生存奇蹟的台灣企業家,如何以智慧迎敵;而,可確定的是,被狼群盯上的獵物,一定要好自為之!

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