前言：接任奇異執行長兩年，艾梅特買下Vivendi Universal的娛樂事業，並與旗下的國家廣播公司（NBC）部門合併，正式代表「艾梅特奇異」的第一擊。他要領著子弟兵，在未來的數位家庭市場中，為奇異搶下一席之地。
根據雙方簽下的初步協議，艾梅特以價值約一百四十億美元的奇異電器股票，取得這筆價值不菲的娛樂與媒體資產，並與旗下的國家廣播公司（NBC）部門合併。雖然外界對奇異電器與環球影業之間差異極大的企業文化能否順利融合畫下問號，但光就價格來看，奇異電器算是撿了便宜。
「以媒體資產的市價來看，奇異電器大約是以八五折買下這筆資產，一點兒都沒買貴。」Stanford C. Bernstein資深分析師史特通（Kerry Stirton）說。
走出魏許陰影 艾梅特尋找自我定位
艾梅特堪稱是最榮幸的經理人之一，接下全球市值排名第一的企業執行長職務。艾梅特又是何其「不幸」，二○○一年秋天，前任執行長魏許（Jack Welch）把營運正值鼎盛的奇異電器交棒給他，所有人都睜大眼等著看，他沒有任何犯錯空間，甚至沒有競爭對手，惟一勁敵恐怕是「魏許奇異」。
接任執行長兩年來，艾梅特做過無數決策，但買下Vivendi Universal的娛樂事業，恐怕才是足以代表「艾梅特奇異」的第一擊，他要領著子弟兵，在未來的數位家庭市場中，為奇異搶下一席之地。
一旦購併完成，奇異的娛樂媒體資產將可分為四大塊，環球製片廠與擁有近五千部電影的片庫，包括美語、西班牙語頻道在內的數家有線電視網路，國家廣播公司及三萬二千部電視影集，以及環球影城主題公園。
為因應視訊隨選需求（Video On Demand）即將起飛的數位新時代，奇異決定擴大媒體投資，「現代人有多種方法來收視節目，擴增服務方式已更趨重要。」艾梅特闡述他的策略考量點。
NBC成功經驗 為艾梅特背書
NBC部門的成功是鼓舞艾梅特加碼娛樂與媒體投資的重要關鍵，上一季NBC大賺六億八千八百萬美元，較去年同期增長二六％，在各部門中表現最佳。工業（醫療器材、工業設備等）、金融是現今奇異營運的兩大支柱，艾梅特正試圖為公司打造得以鼎足而立的第三勢力。
大企業常犯的錯誤購併決策通常有兩類，第一類是競標時出價太高，結果得不償失，陷入拍賣場上的「贏家詛咒」噩運。第二類是趁著別家公司面臨財務危機被迫跳樓大拍賣時，進場揀便宜貨，卻搞不清楚買來的資產要如何處分或經營。
從艾梅特的計畫內容來看，多數分析師已為他背書，理應沒有買貴；至於奇異是否了解如何經營娛樂業，市場看法卻相當分歧。最主要的爭議關鍵在於奇異的文化強調穩健經營，講究財務紀律，但是好萊塢產業的財報，卻如同電影藝術家的創意一般，什麼狀況都可能發生，而且要熬到最後一刻才攤牌。
營運收入不穩定，正是魏許不願意介入娛樂產業的主因，但艾梅特眺見風險背後的希望，魏許避開的路，艾梅特硬是要闖一闖。「我們知道該怎麼經營這個行業，」艾梅特以NBC的成功經驗自詡。
不過吃下Vivendi的娛樂資產之後，奇異經營娛樂與媒體部門的難度鐵定比經營NBC難上數倍。過去NBC的九○％收入來自廣告收益，未來廣告收益占該部門營收比重將降至五五％，其他四五％的營收來源就相當複雜，電影票房、片庫權利金、有線電視收視費，甚至，若環球影城沒被轉手賣出，還多了主題樂園的經營管理。
異質企業文化調融 成敗關鍵
對艾梅特而言，此決策的最大挑戰，可能在於奇異傲人的品牌價值，到了娛樂與消費性市場發揮不了影響力。工業與金融市場上，奇異的品牌有助於開疆拓土，但娛樂與媒體業卻是完全不同的生態。
娛樂事業的競爭與變化速率都比奇異擅長的領域更為激烈，不過站在創造公司價值的角度來看，媒體業確實是誘人的標的，無怪乎當協商消息曝光，市場第一時間給予艾梅特的決策投下肯定票，股價上揚三％。
奇異過去兩年的股價表現並不好，以未來一年預估獲利來衡量的本益比，才僅一八．八九倍，比過去十年的平均值低約一五％。反觀媒體業的平均值在二十五倍左右，當紅的皮克斯公司（Pixar）更高達五六倍。
奇異本益比下修，與業務屬性關連密切，奇異以設備租賃融資與企業金融為主的金融業務，其獲利占總獲利比重已攀高到近四五％。華爾街普遍認為，奇異越來越像是金融業者，因此「理應」向金融業的本益比看齊。花旗集團根據未來一年預估獲利的本益比僅十二．五四倍，摩根大通僅十一．七六倍。
創造奇異市場價值的最好辦法，當然是向上看齊媒體業的本益比，即使最不濟，也要能抗拒金融業向下拉的引力。從大的面相看，艾梅特的策略大膽但睿智，但如何調融奇異的嚴謹文化與好萊塢的藝術家風格，恐怕才是雙方白頭偕老或淪為仳離怨偶的關鍵。
