一位注重數字管理的領導者，要如何幫助一家發展品牌超過三十年的公司，創造更多獲利？王振堂在宏碁採取的管理策略，不但幫助宏碁品牌站穩世界舞台，更完成了集團創辦人施振榮的夢想。
沉默的王振堂，就如無聲的潛艦，觀察著中國最大的競爭對手——聯想電腦，無人知道他何時發動突擊，就像他過去的戰役一樣，耐心等待是他最致命的攻擊武器。
潛伏、等待、出手，是王振堂簡單又有效的獵殺策略。八月二十七日下午，宏碁臨時發布記者會通知，王振堂宣布最新突襲成果，總經理蔣凡可．蘭奇，以及美國第四大個人電腦商捷威（Gateway）執行長高曼（Ed Coleman）透過視訊會議共同指出，宏碁將以七．一億美元，約合新台幣二三四億元的價格收購捷威，全球市占率立即威脅第三名的戴爾，並令第二名的惠普如芒刺在背。
潛伏、等待、出手獵殺
王振堂的一生都在等待，當其他師兄李焜耀、林憲銘在舞台上發光發熱時，二十年前王振堂負責的宏科只是個經營國內市場的公司，規模與在國際上活蹦亂跳的宏碁完全無法比，但他最後憑著潛艦般的耐心，等到站上舞台的那一天。
宏碁在大老闆施振榮帶領下，是一個好人組成的組織，有偉大的理想、如沐春風的公司環境，但是主打品牌之路，卻讓他寫下虧損數十億元的歷史傷痛。
六年前，施振榮要選一個acer品牌的接班人，是要選雞冠鮮豔、動作漂亮的鬥雞型領導人？還是選一位冷靜深沉、潛在深水中的殺手潛艦般的接班人？
浪漫、理想的施振榮最終選了一位個性、作風與自己差異最大的王振堂，接下當時最弱的品牌事業。施振榮的理由有很多個，但是其中一個最重要，「如果他要做的事，誰擋住他，他就不高興！」宏碁要生存、要能救活，就需要一位有執行力的救世主。
將一群好人變身為獵人
「外面人都說，宏碁的人是群好人，不過不會做生意，」王振堂最討厭人家說宏碁是家好人組成的好公司；當其他宏碁人將這項評語當讚美時，他聽來卻心如刀割，視為奇恥大辱。接手滿手的好人，如何將這群好人變身為獵人、殺手是他最大的挑戰。
如果是一般人早就大刀闊斧地大換血，將宏碁上下來個大手術，但是王振堂這艘殺手潛艦卻沉得住氣，又把等待這個武器拿來運用在自家人身上。
為了要將自家的代工訂單從兄弟公司——緯創手上分出來，增加效率及降低成本，王振堂說了一年，這麼簡單的指令卻無法達成，一般人早已抓狂求去，但是他卻冷靜得異於常人。
「產品經理不願意動，整整一年，就這樣拖了一年。」身為總經理，卻連一位產品經理都指揮不了，王振堂當時的地位有多尷尬可想而知。雖然已是二十多年的宏碁人，但是王振堂卻從未曾在宏碁的嫡系當家過，根本沒有人將王振堂這個人當一回事，他也就這樣等下去，等待最佳的出手時機。
二○○一年緯創接到戴爾的大單，產能滿載下出給宏碁的產品大減，宏碁的營收較前一年大減一半；第二年，王振堂「建議」分散訂單的策略終於被下屬聽進去。
大量的訂單轉給廣達、鴻海，產品增加、效率增加、成本降低，宏碁當年就首度獲利七億元，宏碁員工激動得想放鞭炮慶祝。原來做品牌不是做公益、做理想，也可以是賺錢的事業，觀察、等待、關鍵的一擊，讓王振堂不僅賺錢，也賺到員工的心。
等待、不躁動，是王振堂與施振榮最大的不同之處。身為宏碁的點子王，施振榮一有想法，即使只是一個影子，子弟兵就急著開始四處張羅，搞得天翻地覆，但卻時常草草收兵；但是王振堂卻不急於出兵作戰，只是等待，「你要確認什麼是關鍵時刻，然後心跳要（拉）到一百五，奮力一擊，你就會突破。」王振堂平靜地向媒體解說他的策略。
殺手潛艦等待，是為了節省能量，準備關鍵的一擊……。
不只在商場上，在生活上，王振堂也不浪費寶貴的身體能量，當其他科技業者都將加班當常態，高層主管以在深夜下班為榮，以加班為競爭力代表時，他卻數十年如一日，一定準時在六點半前離開公司。「大家覺得我身體好，可是我認為我底子弱。」王振堂笑說。
其實不是他身體弱，而是為了積存能量，「做任何事都會消耗能量，所以除非我確定會有很好的成果，不然我寧可不動。」這是王振堂的名言。
不僅如此，王振堂省力的功夫更是一流，不喜歡浪費時間，例如，在公務上，他不喜歡看超過兩頁以上的報告。當同仁找他談事情時，就算一口氣準備了許多問題，他也會要求只挑其中最重要的一件事來討論；因為只要把最重要的事情處理完畢後，其他次要的問題，相對地也可輕鬆解決。
不只宏碁員工，就連接受採訪，王振堂也都希望能直接切入重心。例如，有次某位記者約了專訪，事先準備豐富的採訪大綱給他過目，沒想到雙方見面後，王振堂第一句話就說：「你們的題目實在有夠落落長（台語）。」
面臨困境 絕不消極和稀泥
王振堂這種個性，早在他台大電機系念書時，就看出端倪。他曾說，以前考試前從不會好好看完一本書，而是預測老師的出題方向，然後歸納書中可能會考的重點來做準備，不會花太多時間念書。
也因為只抓重點，培養出王振堂日後重視數字與企業獲利的管理模式。從早期的宏碁科技，到現在的宏碁腦，他都一概要求用數字說話，絕不做不賺錢的事情，這對宏碁產品與品牌有很大的影響。
殺手潛艦只為存活、消滅敵人，任務簡單，沒有複雜的感情；但是對於宏碁這個以感情融合的組織，王振堂簡直像個外星人。多年前，施振榮帶領的宏碁遭逢空前危機，加上北美市場嚴重虧損，因此施振榮親自主持一項重大會議，討論宏碁如何度過難關。
當時參加會議的人員是宏碁七人決策小組，會中有人提出既然品牌出現困難，集團內部應該要「共患難、同進退，要死一起死」的想法，沒想到王振堂竟然當場回了一句：「要死你自己去死！」因為他認為，做品牌的時候，就算面臨困境，也應該要找出最好的方法解決，而不是用消極、和稀泥的態度面對，讓宏碁員工印象深刻。
攻下歐美 下一步進軍中國
今年，這位殺手潛艦般的領導人繳出一張亮麗成績單。○六年宏碁品牌筆記型電腦全球市占率為一一．四三％，與東芝的一一．一七％在伯仲之間，分占三、四名，與第二名戴爾一六．四七％還有段差距；但到今年第三季結束，宏碁已經超越戴爾，成為全球品牌NB的第二名，並一舉拉開與東芝的差距。
拓墣產業研究所消費電子中心研究員曾筱軫表示，明年宏碁更可望站穩品牌NB全球第二；甚至在品牌電腦（包含桌上型與NB）的全球市占率也將達到一二％，與第二名戴爾的一二．二％，只有○．二％的差距，有機會一舉超越。
「這次的購併案後，他（王振堂）已足可證明自己是一位優秀的國際級管理人才。」親手將宏碁的領導棒子交予王振堂的施振榮，一邊點頭一邊說了這句話，相當肯定他的接班人的表現。
施振榮認為，王振堂率領宏碁從歐洲、亞太，到購併捷威後的美國市場，逐步擴大品牌市場上的戰果，也賦予acer更強的品牌競爭力。現在，只欠缺中國市場，這也是未來宏碁努力的戰場。
在歐洲、北美市場逐漸一分高下之後，宏碁只剩下最後一個主戰場——中國。
目前盤踞中國的，是由楊元慶領軍的本土天王聯想電腦。對於中國市場王振堂非常有耐心，曾經說過聯想太過本土化的他，今年成功透過購併捷威，斬斷聯想擴張的手臂，將楊元慶圍困在中國市場；面對這隻中國土生土長的獵物，王振堂這艘潛艦要等待最好的時機出擊，才有可能擊退敵人。
明年的宏是等待還是攻擊？答案，只有這艘深伏在水中的沉默潛艦自己知道了。
/小檔案/
王振堂
出生：1954年
現任：宏碁集團董事長、樂彩公司董事長
學歷：國立政治大學企業管理研究所企家班第九期、台灣大學電機系
經歷：宏碁電腦總經理、宏碁科技董事長、宏碁科技總經理、巨集碁科技副總經理、台灣通用器材採購、美商卡林塑膠採購。
「產品經理不願意動，整整一年，就這樣拖了一年。」身為總經理，卻連一位產品經理都指揮不了，王振堂當時的地位有多尷尬可想而知。雖然已是二十多年的宏碁人，但是王振堂卻從未曾在宏碁的嫡系當家過，根本沒有人將王振堂這個人當一回事，他也就這樣等下去，等待最佳的出手時機。
二○○一年緯創接到戴爾的大單，產能滿載下出給宏碁的產品大減，宏碁的營收較前一年大減一半；第二年，王振堂「建議」分散訂單的策略終於被下屬聽進去。
大量的訂單轉給廣達、鴻海，產品增加、效率增加、成本降低，宏碁當年就首度獲利七億元，宏碁員工激動得想放鞭炮慶祝。原來做品牌不是做公益、做理想，也可以是賺錢的事業，觀察、等待、關鍵的一擊，讓王振堂不僅賺錢，也賺到員工的心。
等待、不躁動，是王振堂與施振榮最大的不同之處。身為宏碁的點子王，施振榮一有想法，即使只是一個影子，子弟兵就急著開始四處張羅，搞得天翻地覆，但卻時常草草收兵；但是王振堂卻不急於出兵作戰，只是等待，「你要確認什麼是關鍵時刻，然後心跳要（拉）到一百五，奮力一擊，你就會突破。」王振堂平靜地向媒體解說他的策略。
殺手潛艦等待，是為了節省能量，準備關鍵的一擊……。
不只在商場上，在生活上，王振堂也不浪費寶貴的身體能量，當其他科技業者都將加班當常態，高層主管以在深夜下班為榮，以加班為競爭力代表時，他卻數十年如一日，一定準時在六點半前離開公司。「大家覺得我身體好，可是我認為我底子弱。」王振堂笑說。
其實不是他身體弱，而是為了積存能量，「做任何事都會消耗能量，所以除非我確定會有很好的成果，不然我寧可不動。」這是王振堂的名言。
不僅如此，王振堂省力的功夫更是一流，不喜歡浪費時間，例如，在公務上，他不喜歡看超過兩頁以上的報告。當同仁找他談事情時，就算一口氣準備了許多問題，他也會要求只挑其中最重要的一件事來討論；因為只要把最重要的事情處理完畢後，其他次要的問題，相對地也可輕鬆解決。
不只宏碁員工，就連接受採訪，王振堂也都希望能直接切入重心。例如，有次某位記者約了專訪，事先準備豐富的採訪大綱給他過目，沒想到雙方見面後，王振堂第一句話就說：「你們的題目實在有夠落落長（台語）。」
面臨困境 絕不消極和稀泥
王振堂這種個性，早在他台大電機系念書時，就看出端倪。他曾說，以前考試前從不會好好看完一本書，而是預測老師的出題方向，然後歸納書中可能會考的重點來做準備，不會花太多時間念書。
也因為只抓重點，培養出王振堂日後重視數字與企業獲利的管理模式。從早期的宏碁科技，到現在的宏碁腦，他都一概要求用數字說話，絕不做不賺錢的事情，這對宏碁產品與品牌有很大的影響。
殺手潛艦只為存活、消滅敵人，任務簡單，沒有複雜的感情；但是對於宏碁這個以感情融合的組織，王振堂簡直像個外星人。多年前，施振榮帶領的宏碁遭逢空前危機，加上北美市場嚴重虧損，因此施振榮親自主持一項重大會議，討論宏碁如何度過難關。
當時參加會議的人員是宏碁七人決策小組，會中有人提出既然品牌出現困難，集團內部應該要「共患難、同進退，要死一起死」的想法，沒想到王振堂竟然當場回了一句：「要死你自己去死！」因為他認為，做品牌的時候，就算面臨困境，也應該要找出最好的方法解決，而不是用消極、和稀泥的態度面對，讓宏碁員工印象深刻。
攻下歐美 下一步進軍中國
今年，這位殺手潛艦般的領導人繳出一張亮麗成績單。○六年宏碁品牌筆記型電腦全球市占率為一一．四三％，與東芝的一一．一七％在伯仲之間，分占三、四名，與第二名戴爾一六．四七％還有段差距；但到今年第三季結束，宏碁已經超越戴爾，成為全球品牌NB的第二名，並一舉拉開與東芝的差距。
拓墣產業研究所消費電子中心研究員曾筱軫表示，明年宏碁更可望站穩品牌NB全球第二；甚至在品牌電腦（包含桌上型與NB）的全球市占率也將達到一二％，與第二名戴爾的一二．二％，只有○．二％的差距，有機會一舉超越。
「這次的購併案後，他（王振堂）已足可證明自己是一位優秀的國際級管理人才。」親手將宏碁的領導棒子交予王振堂的施振榮，一邊點頭一邊說了這句話，相當肯定他的接班人的表現。
施振榮認為，王振堂率領宏碁從歐洲、亞太，到購併捷威後的美國市場，逐步擴大品牌市場上的戰果，也賦予acer更強的品牌競爭力。現在，只欠缺中國市場，這也是未來宏碁努力的戰場。
在歐洲、北美市場逐漸一分高下之後，宏碁只剩下最後一個主戰場——中國。
目前盤踞中國的，是由楊元慶領軍的本土天王聯想電腦。對於中國市場王振堂非常有耐心，曾經說過聯想太過本土化的他，今年成功透過購併捷威，斬斷聯想擴張的手臂，將楊元慶圍困在中國市場；面對這隻中國土生土長的獵物，王振堂這艘潛艦要等待最好的時機出擊，才有可能擊退敵人。
明年的宏是等待還是攻擊？答案，只有這艘深伏在水中的沉默潛艦自己知道了。
/小檔案/
王振堂
出生：1954年
現任：宏碁集團董事長、樂彩公司董事長
學歷：國立政治大學企業管理研究所企家班第九期、台灣大學電機系
經歷：宏碁電腦總經理、宏碁科技董事長、宏碁科技總經理、巨集碁科技副總經理、台灣通用器材採購、美商卡林塑膠採購。
