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領導國際艦隊的沉默指揮官 P.82

領導國際艦隊的沉默指揮官 P.82

2007-11-29 15:08

一位注重數字管理的領導者,要如何幫助一家發展品牌超過三十年的公司,創造更多獲利?王振堂在宏碁採取的管理策略,不但幫助宏碁品牌站穩世界舞台,更完成了集團創辦人施振榮的夢想。

北極的冰帽下,一艘美國殺手潛艦已安靜地觀察蘇聯對手一個月,蘇聯的潛艇卻渾然不覺;這時只要美國潛艇按下一個按鈕,蘇聯潛艇就會瞬間從雷達螢幕上消失。這些電影上常見的場景,描述宏碁董事長王振堂是恰如其分。

沉默的王振堂,就如無聲的潛艦,觀察著中國最大的競爭對手——聯想電腦,無人知道他何時發動突擊,就像他過去的戰役一樣,耐心等待是他最致命的攻擊武器。

潛伏、等待、出手,是王振堂簡單又有效的獵殺策略。八月二十七日下午,宏碁臨時發布記者會通知,王振堂宣布最新突襲成果,總經理蔣凡可.蘭奇,以及美國第四大個人電腦商捷威(Gateway)執行長高曼(Ed Coleman)透過視訊會議共同指出,宏碁將以七.一億美元,約合新台幣二三四億元的價格收購捷威,全球市占率立即威脅第三名的戴爾,並令第二名的惠普如芒刺在背。

潛伏、等待、出手獵殺


王振堂的一生都在等待,當其他師兄李焜耀、林憲銘在舞台上發光發熱時,二十年前王振堂負責的宏科只是個經營國內市場的公司,規模與在國際上活蹦亂跳的宏碁完全無法比,但他最後憑著潛艦般的耐心,等到站上舞台的那一天。

宏碁在大老闆施振榮帶領下,是一個好人組成的組織,有偉大的理想、如沐春風的公司環境,但是主打品牌之路,卻讓他寫下虧損數十億元的歷史傷痛。

六年前,施振榮要選一個acer品牌的接班人,是要選雞冠鮮豔、動作漂亮的鬥雞型領導人?還是選一位冷靜深沉、潛在深水中的殺手潛艦般的接班人?

浪漫、理想的施振榮最終選了一位個性、作風與自己差異最大的王振堂,接下當時最弱的品牌事業。施振榮的理由有很多個,但是其中一個最重要,「如果他要做的事,誰擋住他,他就不高興!」宏碁要生存、要能救活,就需要一位有執行力的救世主。

將一群好人變身為獵人


「外面人都說,宏碁的人是群好人,不過不會做生意,」王振堂最討厭人家說宏碁是家好人組成的好公司;當其他宏碁人將這項評語當讚美時,他聽來卻心如刀割,視為奇恥大辱。接手滿手的好人,如何將這群好人變身為獵人、殺手是他最大的挑戰。

如果是一般人早就大刀闊斧地大換血,將宏碁上下來個大手術,但是王振堂這艘殺手潛艦卻沉得住氣,又把等待這個武器拿來運用在自家人身上。

為了要將自家的代工訂單從兄弟公司——緯創手上分出來,增加效率及降低成本,王振堂說了一年,這麼簡單的指令卻無法達成,一般人早已抓狂求去,但是他卻冷靜得異於常人。

「產品經理不願意動,整整一年,就這樣拖了一年。」身為總經理,卻連一位產品經理都指揮不了,王振堂當時的地位有多尷尬可想而知。雖然已是二十多年的宏碁人,但是王振堂卻從未曾在宏碁的嫡系當家過,根本沒有人將王振堂這個人當一回事,他也就這樣等下去,等待最佳的出手時機。

二○○一年緯創接到戴爾的大單,產能滿載下出給宏碁的產品大減,宏碁的營收較前一年大減一半;第二年,王振堂「建議」分散訂單的策略終於被下屬聽進去。

大量的訂單轉給廣達、鴻海,產品增加、效率增加、成本降低,宏碁當年就首度獲利七億元,宏碁員工激動得想放鞭炮慶祝。原來做品牌不是做公益、做理想,也可以是賺錢的事業,觀察、等待、關鍵的一擊,讓王振堂不僅賺錢,也賺到員工的心。

等待、不躁動,是王振堂與施振榮最大的不同之處。身為宏碁的點子王,施振榮一有想法,即使只是一個影子,子弟兵就急著開始四處張羅,搞得天翻地覆,但卻時常草草收兵;但是王振堂卻不急於出兵作戰,只是等待,「你要確認什麼是關鍵時刻,然後心跳要(拉)到一百五,奮力一擊,你就會突破。」王振堂平靜地向媒體解說他的策略。

殺手潛艦等待,是為了節省能量,準備關鍵的一擊……。

不只在商場上,在生活上,王振堂也不浪費寶貴的身體能量,當其他科技業者都將加班當常態,高層主管以在深夜下班為榮,以加班為競爭力代表時,他卻數十年如一日,一定準時在六點半前離開公司。「大家覺得我身體好,可是我認為我底子弱。」王振堂笑說。

其實不是他身體弱,而是為了積存能量,「做任何事都會消耗能量,所以除非我確定會有很好的成果,不然我寧可不動。」這是王振堂的名言。

不僅如此,王振堂省力的功夫更是一流,不喜歡浪費時間,例如,在公務上,他不喜歡看超過兩頁以上的報告。當同仁找他談事情時,就算一口氣準備了許多問題,他也會要求只挑其中最重要的一件事來討論;因為只要把最重要的事情處理完畢後,其他次要的問題,相對地也可輕鬆解決。

不只宏碁員工,就連接受採訪,王振堂也都希望能直接切入重心。例如,有次某位記者約了專訪,事先準備豐富的採訪大綱給他過目,沒想到雙方見面後,王振堂第一句話就說:「你們的題目實在有夠落落長(台語)。」

面臨困境 絕不消極和稀泥


王振堂這種個性,早在他台大電機系念書時,就看出端倪。他曾說,以前考試前從不會好好看完一本書,而是預測老師的出題方向,然後歸納書中可能會考的重點來做準備,不會花太多時間念書。

也因為只抓重點,培養出王振堂日後重視數字與企業獲利的管理模式。從早期的宏碁科技,到現在的宏碁腦,他都一概要求用數字說話,絕不做不賺錢的事情,這對宏碁產品與品牌有很大的影響。

殺手潛艦只為存活、消滅敵人,任務簡單,沒有複雜的感情;但是對於宏碁這個以感情融合的組織,王振堂簡直像個外星人。多年前,施振榮帶領的宏碁遭逢空前危機,加上北美市場嚴重虧損,因此施振榮親自主持一項重大會議,討論宏碁如何度過難關。

當時參加會議的人員是宏碁七人決策小組,會中有人提出既然品牌出現困難,集團內部應該要「共患難、同進退,要死一起死」的想法,沒想到王振堂竟然當場回了一句:「要死你自己去死!」因為他認為,做品牌的時候,就算面臨困境,也應該要找出最好的方法解決,而不是用消極、和稀泥的態度面對,讓宏碁員工印象深刻。

攻下歐美 下一步進軍中國


今年,這位殺手潛艦般的領導人繳出一張亮麗成績單。○六年宏碁品牌筆記型電腦全球市占率為一一.四三%,與東芝的一一.一七%在伯仲之間,分占三、四名,與第二名戴爾一六.四七%還有段差距;但到今年第三季結束,宏碁已經超越戴爾,成為全球品牌NB的第二名,並一舉拉開與東芝的差距。

拓墣產業研究所消費電子中心研究員曾筱軫表示,明年宏碁更可望站穩品牌NB全球第二;甚至在品牌電腦(包含桌上型與NB)的全球市占率也將達到一二%,與第二名戴爾的一二.二%,只有○.二%的差距,有機會一舉超越。

「這次的購併案後,他(王振堂)已足可證明自己是一位優秀的國際級管理人才。」親手將宏碁的領導棒子交予王振堂的施振榮,一邊點頭一邊說了這句話,相當肯定他的接班人的表現。

施振榮認為,王振堂率領宏碁從歐洲、亞太,到購併捷威後的美國市場,逐步擴大品牌市場上的戰果,也賦予acer更強的品牌競爭力。現在,只欠缺中國市場,這也是未來宏碁努力的戰場。

在歐洲、北美市場逐漸一分高下之後,宏碁只剩下最後一個主戰場——中國。

目前盤踞中國的,是由楊元慶領軍的本土天王聯想電腦。對於中國市場王振堂非常有耐心,曾經說過聯想太過本土化的他,今年成功透過購併捷威,斬斷聯想擴張的手臂,將楊元慶圍困在中國市場;面對這隻中國土生土長的獵物,王振堂這艘潛艦要等待最好的時機出擊,才有可能擊退敵人。

明年的宏是等待還是攻擊?答案,只有這艘深伏在水中的沉默潛艦自己知道了。

/小檔案/
王振堂
出生:1954年
現任:宏碁集團董事長、樂彩公司董事長
學歷:國立政治大學企業管理研究所企家班第九期、台灣大學電機系
經歷:宏碁電腦總經理、宏碁科技董事長、宏碁科技總經理、巨集碁科技副總經理、台灣通用器材採購、美商卡林塑膠採購。

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