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釀成台塑危機的「當責問題」

釀成台塑危機的「當責問題」

羅傑.康納斯、湯姆.史密斯

個人成長

764期

2011-08-11 15:21

連續的工安事件,讓台塑神話再次破滅,原因在哪?其他企業又該如何預防、修補自己的企業問題?及早處理企業內部的「當責問題」,才能避免台塑的命運……

成千上萬頂尖企業的領導者與我們共事的過程裡,我們總是聽到同樣的問題:

「儘管我們已經盡力讓一切按照我們的期望進行,那些天外飛來的災難還是照常發生,這到底要如何避免才好?我們要如何改善追蹤的程序,才能得到我們期望中的成果?我們又要怎麼做,才不會讓人們心懷怨恨,產生抗拒心態,也才不會讓他們覺得遭到操弄或控制?」

當組織運用當責式管理讓人們看見清晰的圖像,同時在它的文化裡,建立每一個階層的當責規範,成果自然而然就能隨之而來。
 

當責文化非追究責任


但是,不幸的是,很少領導者能夠以正確合理的方式做到這一點。當人們聽到這個問題:「誰該負這個責任?」時,往往就會潛入水中尋找掩護,害怕有人會遭到懲罰。使用這個方法的人難免會發現,他們愈想卸責,情況就愈糟。失望感愈深,成果也愈差。大家都很洩氣,或是到頭來,覺得自己被出賣了。

到底什麼是當責呢?對某些人來說,當責是一種「態度」,一種看待自己處境的方式,無論你的處境是好是壞,而且你認為只有自己能為自己的下一步當責,怪罪別人只會浪費時間與精力而已。對我們來說,最真實本我的當責是一種個人的「態度」,可以顯示你的真面目。那是一種「存在方式」,可以使你和你的團隊及組織內的每一個人產生力量,使你們能夠滿足最高期待,甚至更上層樓。

幾乎所有的計畫,都免不了有些「意外」,但是,你只要遵循當責流程步驟,你就可以學會如何避免那些出乎意料的禍害,而且會發現當責流程是讓人取得成果的關鍵。而這些人,就是你仰賴交出成果的重要夥伴。

這些符合邏輯而有深意的步驟,許多人不會花時間一一遵循。他們的作法是,期待人們去填補空白向前進,不管目標是否明晰,只希望他們能夠兵來將擋、水來土掩。談到當責,他們想像到的是有人掐住別人的脖子,怒問:「怎麼搞的!事情怎麼會變成這樣?」

他們的經驗顯示,所謂讓人當責,指的就是恐嚇威脅、嘶吼怒罵、分配懲罰。他們未能有效採取外環的步驟,造成無法為自己的失敗負責,結果就是找別人頂罪,要他們解釋失敗,好為自己缺乏生產力的行為辯解。

他們這麼做的時候,就是讓自己浸泡在一個漸形破壞的過程裡,希望自己可以脫身,讓別人成為指責的焦點,解釋哪裡出了錯。這個過程包含四個熟知的步驟:發現、尋找、打亂、隱藏。這四個步驟不定時發生在大多數組織中。
 

釀災前運用當責流程


遵循這些步驟的人,會先試著去發現「究竟出了什麼狀況?指出這項『失敗』的本質為何?」然後,他們開始尋找有罪的各路人馬,將現狀打亂之後,設法從一個惡劣的處境中找出最好的面向。最後,隱藏事實,希望沒有人會想清楚這裡面的錯誤有多嚴重;然後,找別人問責、究責。

不幸的是,在當今的組織中,人們經常以為發現、尋找、打亂、隱藏,就是讓別人為後果負責的方式。

根據我們的定義,「當責」指的是,在事情出錯之前,運用當責流程中的步驟,以實際而有力的方式讓人們產生力量,進而影響結果趨於正向。

 

實施這個步步為營的流程之後,我們自己和世界上許多客戶都發現它的效果極佳。當你運用當責流程令人們負起完成期望的責任,你贏了,他們贏了,組織內每一個利害關係人也都贏了。如果謝多夫部長和他的團隊用了這個方法,他們自己、他們的組織,以及在該組織服務的人們,就不會發生那許多慘狀。

 

當責來自一個深刻而久遠的哲學。是的,你必須學會思考如何讓別人以正確的方式負起責任,但你也必須將它當成一個實際的技能,只要努力練習,時日既久技巧自然更加高明。刻意走過這個流程,一步一步來,就會讓人們知道需要做什麼,看待此事的角度也會和你一樣,以能交出你期待他們交出來的成績單,不只一次,而是每一次!
(摘自第一章‧楊卓翰整理)

 

延伸閱讀

 

企業經營

 

企業經營的因果循環:聲譽是資本
作者︰凱文.傑克森
譯者︰洪鑫
出版:寶鼎
內文簡介︰
本書將告訴你如何為公司增加這種關鍵資產的供應量,讓策略優勢和長期的財務績效得以彰顯。若能妥善利用,「聲譽資本」可望能為企業的盈虧底線帶來豐厚利基,例如當聲譽危機發生時,將傷害減至最低。

 

經理人的一天

 

經理人的一天:明茲伯格談管理
作者︰亨利.明茲伯格
譯者︰洪慧芳
出版:天下雜誌
內文簡介︰
本書討論了管理者無可避免的難題,以及最重要的──如何成為有效的管理者。管理學權威明茲伯格觀察記錄了29位企業組織管理者的工作情形,將所見所聞以管理概念加以
詮釋。

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