決策四部曲「WRAP」的中心思想，是驅策我們將思維模式裡的聚光燈，從「自動模式」轉成「手動模式」。也就是說，避免在不理性的本能情緒下，只採用自我合理化的訊息，在過度自信的偏頗下做出決定。讓我們勉強自己內心的聚光燈去照亮攸關全局之處，讓聚光燈得以掃視更寬廣的範圍，顯示隱而未現的角落。
在一個鐘頭的試唱裡，披頭四演唱了十五首曲子，多是知名曲目。唱完後，披頭四跟樂團經紀人布萊恩艾普思坦（Brian Epstein）滿心期待地等著，希望能把合約簽下來。
最後等到的回覆是：德卡決定放棄。唱片公司傑出的星探迪克羅威（Dick Rowe）寫了封信給艾普思坦：「我們不喜歡這些年輕人的樣子，我認為多人組成的樂團沒有前景，吉他四人組的樂團更是看不到未來！」羅威不久後就會發現，他碰上了決策行為中的第四大惡棍—「過度自信」（overconfidence）。我們都自認知道的夠多，能掌握未來所有的事情。
跳到英特爾的案例，葛洛夫的同事不是振振有詞的認為，如果英特爾不再生產記憶晶片，我們會失去技術研發的活水源頭；業務團隊也將因為產品線不完整而無法有所成就。事實證明這是錯的：英特爾的技術研發和業務一直非常健全。然而，很有意思的是，當時提出這些看法的人絲毫不覺得有什麼不確定性，也不會用模稜兩可的說法來表達看法，像是「有沒有可能會……」或「我有點擔心，總有一天會……」。他們就是很篤定自己的看法絕對正確。
有個研究發現，醫生們判定為絕對正確的診斷，有四○％是誤診。一群學生認為只有一％錯誤率的事，事後發現錯誤率高達二七％。
我們就是太相信自己對未來的看法。當我們對未來的事情表達意見時，會把聚光燈照在手邊可以掌握的訊息，並且只根據這些導出結論。想像一下，某家旅行社的負責人在一九九二年是這麼說的：我們是鳳凰城地區的市場領導者，客戶關係維繫得非常好。這地區的市場會快速成長，未來十年擴充一倍易如反掌。我們得跑在市場前面，新的分公司得趕緊設立。
問題是，我們不知道有什麼事情是我們不知道的。哎呀！網際網路來了。關於這家旅行社就先談到這裡了。未來總是有股神秘的力量讓我們震驚。對於不知道的事情，連聚光燈該怎麼打恐怕都束手無策。
談到這裡，先做個整理。正常的決策程序通常包含以下四個步驟：
1.面臨抉擇。
2.分析選項。
3.做出選擇。
4.安於現狀。
從前面的討論我們可以看見，每個階段都會遇上讓人頭痛的惡棍：
1.面臨抉擇。但「偏狹的框架」讓我們少了很多選項。
2.分析選項。但「確認偏誤」讓我們只蒐集支撐自己想法的訊息。
3.做出選擇。但「短期的情緒」常引誘我們做出錯誤的決定。
4.安於現狀。但「過度自信」讓我們誤以為可以掌握未來發生的所有事情。
說到這裡，大家應該很清楚我們真正面對的是什麼了吧！我們知道，決策會遇到四大惡棍，還知道「正反意見表列法」不足以對抗這四大惡棍，說白一點，連最起碼的應付都做不到。
瞭解了這些之後，我們來把注意力轉移到樂觀一點的想法上：要用什麼樣的程序，方能打敗這幾個惡棍，做出好一點的決定呢？
一七七二年秋天，約瑟夫普利斯特里（Joseph Priestley）妚正苦惱著職場生涯該何去何從。他做決定的方式或許可以指引我們找到答案。
普利斯特里具備多項專長，才華洋溢，很多工作機會等著他。他原本在英國里德（Leeds）的非國教教會（Dissenting church，是一種與英國國教教會系統不相隸屬的教會）擔任牧師。他興趣廣泛，在諸多領域的歷史上都占有一席之地。他主張宗教應該要有更大的包容，致力在英國建立一神論（否認三位一體）的基督教教會。他是哲學家，在形而上學的相關著作上對於後世的影響，受到約翰斯圖爾特穆勒（John Stuart Mill）和傑里米邊沁（Jeremy Bentham）的高度推崇。
普利斯特里還是一位成就卓著的科學家，他發現的氣體多達十種，包括氨與一氧化碳。多數人之所以知道他，是因為最重要的氧氣也是由他發現的。法國大革命期間，普利斯特里發聲支持起義的群眾，引起英國政府與民眾的疑慮。之後，群眾的情緒一發不可收拾，暴民縱火燒掉了他的房子和教堂，他先逃往倫敦，再輾轉來到美國，之後終老於斯。
普利斯特里是神學家、化學家、教育家、政治理論家，有妻有子。他著作等身，超過一百五十本，涉獵領域極廣，從電學沿革到英文文法都有重要貢獻。汽水也是他發明的，所以，我們喝健怡可樂的時候，其實也該向普利斯特里說聲謝謝。簡單的說，普利斯特里的生涯像是十八世紀版的阿甘（Forrest Gump）—如果阿甘是個天才的話。他親身經歷了無數關鍵的歷史時刻，也締造了很多重要的科學里程碑。但是，一七七二年的秋天，他遇到了最俗氣的麻煩—錢。
普利斯特里就像每個家庭的父親，煩惱著微薄的收入無法支應食指浩繁的開銷。牧師年薪一百英鎊，不足以養活八個孩子。他必須另闢財源。經他人介紹，普利斯特里認識了英國國會上議院的西爾博尼伯爵（Earl of Shelburne）。伯爵熱心於科學研究，也大力支持非國教教會的發展。那時，伯爵夫人剛過世，伯爵正想找個有學問的人做朋友，也幫忙教教小孩。
西爾博尼伯爵給普利斯特里的工作是家庭教席兼顧問，年薪兩百五十英鎊。工作內容，一是督促西爾博尼幾個小孩的功課，一是針對他議會工作中與政治、政府相關的事情，提供意見。普利斯特里對這份工作極有興趣，尤其是那優渥的待遇。然而，在簽合約之前卻也特別謹慎。他寫了幾封信給他敬重的朋友，其中包括他在撰寫電學沿革時結識的富蘭克林，請他們給點建議。
富蘭克林回了普利斯特里那封寫著「心智代數」的信，建議他用「正反意見表列法」來引導自己的決定。
普利斯特里給朋友的信很幸運地留存了下來，讓我們得以知道他是怎麼運用心智代數的。好處是：不錯的薪水，家小們可以更安心。壞處卻也不少。為了這份工作，可能得搬到倫敦，這讓他很傷腦筋。從他「在家的時候，極度快樂」的說法看來，他不願跟家人長期分處異地。另外，要跟伯爵維持什麼樣的關係，也讓他煩心。會是主僕嗎？剛開始或許會以禮相待，時間一久，說不定就厭煩了，屆時該怎麼辦？最後，他更擔心這份工作沒辦法容許他去做更重要的事。他會不會每天只忙著教小孩各式各樣的功課，而無法繼續精進於宗教與科學領域上的探索？
單從「正反意見表列法」的視角看，接受伯爵的邀約可能不是上算的決定。只有一個大大的好處─錢很多，卻有一串需要認真對付的壞處。所幸，普利斯特里把富蘭克林的建議放在一邊，找到方法，巧妙避開了決策會遇到的四個惡棍。
首先，他克服了「我接不接受伯爵的邀約？」這個「偏狹的框架」，試著找到更多更有利的選項。他考慮了各種增加收入的方法，比方說，巡迴各地演講，發表科學上的工作成果。以兼籌並顧（and）而非二選一（or）的精神，跟伯爵談更好的條件。在那個時期，一般人比較不容易跟大人物討價還價。他向伯爵保證，會幫小孩找到一個比他更好的家庭教席。這樣他留在鄉下跟家人在一起的時間就多了，只有在伯爵真正需要他的時候才去倫敦。
其次，普利斯特里避開了自己的「確認偏誤」。早些時候，他收到一個朋友措詞強烈的回信，建議他絕對不要接受伯爵的工作，認為會受到羞辱，甚至終將依賴貴族的施捨度日。他很嚴肅地看待這個負面意見。據瞭解，在某個時點，他的確傾向於不接受這份工作。然而，他並沒有對著寫下來的正反意見表發愁，而是向外尋求更多訊息。他去找真正熟識伯爵的朋友，聽聽他們的意見。結論一致且清楚：「跟伯爵有交情的人都鼓勵我接受他的邀約，跟伯爵泛泛之交的朋友，則勸我不要去。」換句話說：跟伯爵愈親近的人，愈持正面的看法。彙集這些意見之後，普利斯特里傾向於謹慎地考慮接受這份工作。
然後，普利斯特里把自己抽離「短期的情緒」。除了請朋友們提供看法之外，也找了立場中立，像是富蘭克林這樣的人給意見。然而，他並沒有被加薪一五○％沖昏了頭，或有朋友認為他依附權貴會是件令人難以啟齒的事等這類情緒，影響他的決定。他的決策考量是兩個長期的重要因素：確保家庭生計與自主進行學術研究。
最後，普利斯特里沒有落入「過度自信」的陷阱。雖然，他自認可以跟伯爵維持很好的關係，但他設想，事情未必盡如人意！他特別擔心，萬一伯爵變卦，一家老小將馬上失去財務上的依靠。所以他跟伯爵談出了類似保險保單的條件：無論雇傭關係是否存續，只要他活著，伯爵就得支付他每年一百五十英鎊的薪水。
普利斯特里最後接受了伯爵的邀約，一起工作了七年。這段日子是他創造力最旺盛的時期。他完成了一部哲學上最重要的著作，氧氣的發現也在這個階段。七年後，他跟伯爵終究還是分手了，原因不詳。根據普利斯特里的說法，兩人是好聚好散。伯爵履行了承諾，給重新自主過日子的普利斯特里每年一百五十英鎊，直到他過世為止。
雖然無法完全確定，但是我們認為普利斯特里在伯爵的工作邀約這件事情上，做了很好的決定。或許把時間用在這份工作，讓他沒辦法做出更多世界級的貢獻（肉桂捲？電動溜冰鞋？）。然而，普利斯特里採取的決策程序令人激賞。這個案例清楚地說明，我們有機會戰勝決策行為會遇到的四大惡棍。
當然，普利斯特里不是唯一得到勝利的人。前面提過的寇爾，以兼籌並顧而非二選一的精神，戰勝了「偏狹的框架」。葛洛夫只問了「如果是別人接手，會怎麼做？」這個問題，就克服了「短期的情緒」。我們沒辦法讓自己不產生「確認偏誤」，但運用適合的行為準則，可以抵消部分「確認偏誤」所造成的不良影響。針對每個惡棍的特質，我們提出了徹底擊垮他們的對策：
1 面臨抉擇。但「偏狹的框架」讓我們少了很多選項。所以……擴增更多選項（Widen Your Options）。
1 面臨抉擇。但「偏狹的框架」讓我們少了很多選項。所以……擴增更多選項（Widen Your Options）。
如何發掘更多選項？我們深入訪談了幾位擅長此道的高手，瞭解他們的工作習慣，包括一位升學顧問，幾位企業主管。這些主管任職的公司順利度過全球經濟危機，有些甚至逆勢成長。其中幾家是世界級的品牌廠商，如黑莓機（BlackBerry）和奔騰（Pentium）。
2分析選項。但「確認偏誤」讓我們只蒐集支撐自己想法的訊息。所以……真實驗證假設（Reality-Test Your Assumptions）。如何讓自己跳出思考慣性的框架，找出信得過的資料？我們會學習如何巧妙地提出問題，如何在三十秒內讓爭論不休的會議變得有生產力，以及對什麼樣的專家意見必須戒慎恐懼。
3做出選擇。但「短期的情緒」常引誘我們做出錯誤的決定。所以……抽離自我情緒（Attain Distance Before Deciding）。
2分析選項。但「確認偏誤」讓我們只蒐集支撐自己想法的訊息。所以……真實驗證假設（Reality-Test Your Assumptions）。如何讓自己跳出思考慣性的框架，找出信得過的資料？我們會學習如何巧妙地提出問題，如何在三十秒內讓爭論不休的會議變得有生產力，以及對什麼樣的專家意見必須戒慎恐懼。
3做出選擇。但「短期的情緒」常引誘我們做出錯誤的決定。所以……抽離自我情緒（Attain Distance Before Deciding）。
如何克服情緒的影響以及諸多矛盾的感受，做出更好的決定？我撰寫的書將進一步告訴你如何戰勝擅長擺布客戶的汽車業務員、為什麼損失五十美元的痛苦會大於賺到五十美元的快樂，以及問哪些簡單的問題，可以讓我們完全紓解面臨決策時的焦慮不安。
4安於現狀。但「過度自信」讓我們誤以為可以掌握未來發生的所有事情。所以……準備迎接錯誤（Prepare to Be Wrong）。
4安於現狀。但「過度自信」讓我們誤以為可以掌握未來發生的所有事情。所以……準備迎接錯誤（Prepare to Be Wrong）。
如何掌握充滿不確定性的未來，讓我們的決定有最大的成功機會？我們會用例子跟讀者分享，某位女士是如何透過事前的心智模擬，成功地讓主管為她加薪。當你的另一半有個瘋狂的生意點子時，要如何才駕馭得住？當新同事覺得自己的工作很窩囊時，該如何聰明地讓他感覺溫暖？
我的目的是希望跟讀者分享好決策的四部曲（four-step process），簡稱為「WRAP」，取自前述四個動詞的字首。這個字的另一層意義是，我們試著把人們慣常的決策行為「打包」（wrap）起來，免得這些「確認偏誤」造成不良影響。
我的目的是希望跟讀者分享好決策的四部曲（four-step process），簡稱為「WRAP」，取自前述四個動詞的字首。這個字的另一層意義是，我們試著把人們慣常的決策行為「打包」（wrap）起來，免得這些「確認偏誤」造成不良影響。
決策四部曲「WRAP」有一定的順序。一般情況下，讀者可依順序往前推進，當然也不是一成不變，有新的事證時就必須回頭檢視。比方說，當走到「真實驗證假設」這一步，必須蒐集相關資料的時候，或許會發現之前沒想到的選項。有些情況則根本不需要一步步這麼做。如果是個渴望已久的升遷機會，在接受新職開香檳慶祝之前，肯定沒有必要抽離自我情緒。
決策四部曲「WRAP」的中心思想，是驅策我們將思維模式裡的聚光燈，從「自動模式」轉成「手動模式」。也就是說，避免在不理性的本能情緒下，只採用自我合理化的訊息，在過度自信的偏頗下做出決定。讓我們勉強自己內心的聚光燈去照亮攸關全局之處，讓聚光燈得以掃視更寬廣的範圍，顯示隱而未現的角落。（本文選自第一章，陳若雲整理）
作者︰
奇普．希思Chip Heath
德州農工大學理學士、史丹佛大學心理學博士。現任史丹佛大學商學院組織行為學教授。
丹．希思Dan Heath
德州大學奧斯汀分校文學士、哈佛商學院MBA。曾任哈佛商學院研究員、亞斯本研究所顧問，現任杜克大學社會企業精神推廣中心（Centerfor the Advancement of Social Entrepreneurship）資深研究員。亦為創新媒體教育公司Thinkwell的創辦人之一。
希思兄弟在知名商管雜誌 《高速企業》（FastCompany）闢有專欄，也經常舉辦演講，並提供諮詢服務，服務對象包括微軟、日產汽車及西點軍校等。合著有《創意黏力學》、《改變，好容易》。
奇普．希思Chip Heath
德州農工大學理學士、史丹佛大學心理學博士。現任史丹佛大學商學院組織行為學教授。
丹．希思Dan Heath
德州大學奧斯汀分校文學士、哈佛商學院MBA。曾任哈佛商學院研究員、亞斯本研究所顧問，現任杜克大學社會企業精神推廣中心（Centerfor the Advancement of Social Entrepreneurship）資深研究員。亦為創新媒體教育公司Thinkwell的創辦人之一。
希思兄弟在知名商管雜誌 《高速企業》（FastCompany）闢有專欄，也經常舉辦演講，並提供諮詢服務，服務對象包括微軟、日產汽車及西點軍校等。合著有《創意黏力學》、《改變，好容易》。
出版：大塊出版（2013年12月）
書名：零偏見決斷法－如何擊退阻礙工作與生活的四大惡棍，用好決策扭轉人生
目錄：
引言
1 決策會遇到的四大惡棍
W擴增更多選項—
2 避免陷入偏狹的框架
3 分頭並進
4 找到曾解決類似問題的人
R真實驗證假設—
5 反向思考
6 大範圍觀照，近距離檢視
7 試水溫
A抽離自我情緒—
8 克服短暫的情緒
9 尊重核心優先事項
P準備迎接錯誤—
10 拉出未來的區間
11 設置絆腳索
12 信任程序
讀完本書之後，可以做的幾件事
進階閱讀建議書目
個案診療室
克服障礙
致謝
註釋
引言
1 決策會遇到的四大惡棍
W擴增更多選項—
2 避免陷入偏狹的框架
3 分頭並進
4 找到曾解決類似問題的人
R真實驗證假設—
5 反向思考
6 大範圍觀照，近距離檢視
7 試水溫
A抽離自我情緒—
8 克服短暫的情緒
9 尊重核心優先事項
P準備迎接錯誤—
10 拉出未來的區間
11 設置絆腳索
12 信任程序
讀完本書之後，可以做的幾件事
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克服障礙
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