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富士會長古森重隆 用勇氣改革成功的經營者

富士會長古森重隆 用勇氣改革成功的經營者

孫蓉萍

產業動態

攝影/林育緯

942期

2015-01-08 15:25

富士軟片控股公司會長兼執行長古森重隆,從小就看到輸家的悔恨,因此抱著凡事做到最好的信念,努力當贏家,終於成功帶領公司度過本業消失的危機。

富士軟片

 

富士軟片是一個八十年的品牌,本業的產品幾乎已經消失,公司卻能維持不墜,最重要的功臣就是富士軟片控股公司會長兼執行長古森重隆。二○一四年十一月底《今周刊》特地飛往日本,採訪這位魄力十足的會長。

今年七十六歲的古森,看起來神采奕奕,一點都不像他這個年紀的老人一般暮氣沉沉,而是說話鏗鏘有力,親切中帶著威嚴。在他的會客室牆上,掛著毛筆書寫的「勇氣」二字,正是他一生的堅持。這一路走來,沒有「勇氣」,的確很難辦到。他說,希望大家記得「我是鼓起勇氣改革成功的經營者。」

 

他的工作哲學:勇敢說出自己的想法「聽對方講十分鐘的話,你也要講十分鐘」

 

了解古森幼年的時空背景,就會知道他為什麼如此努力求勝。二次世界大戰日本戰敗時他才六歲,看到當時日本的狼狽模樣,非常清楚輸家的悲慘和悔恨,之後「不能輸」的想法就成為他的生存之道。

高中時期,他為了考上東京大學,每天只睡四小時,最後順利考進東京大學經濟系。但他很清楚,不是進了名校就會一輩子當贏家,重要是培養「基礎能力」,也就是有好的頭腦、堅忍的心和強健的身體,沒這些基礎,即使有知識和技術,就不算真正強大。

古森從高中時期就看很多書,幾乎讀完世界文學全集。在運動方面,游泳、田徑、棒球、網球、柔道等都難不倒他,大學時期打橄欖球,他認為「打橄欖球至少需要五個要素:鬥志、力量、速度、策略和團隊合作」,這些能力成為他日後經營事業重要資產。

剛進富士軟片時,古森被分派到經營企畫部,工作內容是根據市場調查統計結果,預測軟片的營業額和成長率。比起每天敲計算機,他更想直接面對客戶。於是他向上司要求調到業務部,一年後順利轉到產業材料部的業務部門。

勇敢說出自己的想法,一直是古森的工作哲學。一九六五年偏光板保護膜「FUJITAC」營業額銳減,公司考慮裁撤這個部門時,古森大膽向上司建言,希望留下這項事業,努力拚業績並尋找解決方案。

九六年、五十七歲時,他被派到歐洲當社長,面對外國客戶,他也一樣勇敢表達自己的想法。當時富士軟片已進軍歐洲約三十年,市占率二五%,不及第一名柯達的四○%。於是他重新調整品牌和價格策略,更重要的是當起超級營業員走訪各地,親自溝通。他要求員工「聽對方講十分鐘的話,你也要講十分鐘」,不是要強辯,而是該說的就要說。

 

富士軟片

▲古森重隆一直有強烈的使命感,從小就認真讀書也努力運動。

 

富士軟片

▲古森(中)擔任富士軟片歐洲社長時更是超級業務員。

 

富士軟片

▲富士軟片和大正製藥公司2008年聯合購併富山化學公司,擴大醫藥事業。圖左至右分別為大正社長上原明、古森重隆和富山社長菅田益司。


二○○○年在軟片需求達到最高點時,古森被召回日本,等待他的卻是軟片需求日漸衰退。他如何能成功帶領公司度過難關?關於箇中祕訣,他歸納出四個步驟。

 

步驟1:判讀情勢  從報章雜誌、部門資料,掌握公司處境


首先是判讀情勢,了解公司本身和外部的處境。他說:「我沒有什麼特別的情報網,外部資訊是透過報章雜誌和書籍取得,公司內部資訊則從各部門的報告去掌握。例如各部門的月報中,一定內含我們的問題、競爭對手的資訊、這個月的表現等。「雖然資料數量龐大,但看多了就能很快抓到重點,甚至看得出來這個提出報告的人可能想隱藏的訊息。如果我有疑問,就會直接打電話問報告製作者。」

至於外部情勢,他會觀察世界會不會發生戰爭?中國發生了什麼事?台灣人在想什麼?報章雜誌不乏評論家的文章,但是自己一定要有推敲的能力。


步驟2:思考  把報上的企業案例,當作決策練習


第二步就是要思考,最好的訓練法就是「自問自答」。「我在看報紙的時候,例如看到一家公司做了某件事,就會思考:它為什麼這麼做?為什麼現在做?影響是什麼?如果是我,我會怎麼做?之後再印證自己的看法是否正確。」

要做出判斷很難。「身為富士軟片的經營者,我希望我做的一百個決策都萬無一失。無論何時何地我都在想公司的事,但決定不了的事依舊堆積如山,有時期限到了還做不出結論。如果還有時間,我會先等一下,讓潛意識解決問題;如果沒時間,就表示選哪邊可能都差不多。」有時候睡一覺起來,會突然想通了之前百思不解的問題;或在想A問題的時候,會突然懂了B問題。他認為,最糟的就是不做決定,他也強調,最重要的是,做了決定就要努力執行到底,讓自己成功。


步驟3:溝通  透過與員工的充分溝通,凝聚向心力

 

經營者像是舵手,尤其在改革時,舵手的方向決定成敗,但是員工就像是船上的夥伴,大家如果不跟著行動,船一樣無法向前航行。因此古森非常重視對員工的傳達,他的傳達方式包括透過公司內部刊物、在各事業單位舉行年度方針說明會等。一位四十多歲的員工就表示:「這位經營者經常發出強而有力的訊息,給我們勇氣。」

例如○八年金融海嘯後,富士軟片進行第二次組織改造,為此,公司內部舉行一次又一次的小型會議,每次會議約十到十二人,會中除了向每一位員工說明公司未來的方針,同時也跟大家分析全球經濟情勢、預測未來以及公司將如何因應。透過充分溝通,凝聚員工的向心力,讓富士軟片能夠順利改革。


步驟4:執行  發號施令後,要求部屬全力達成目標

 

最後則是執行力!「經營者一定要有該做的事就一定要做的強烈決心。」他認為「平時經營者可以聽內部意見,但是在非常時期,決策者發號施令,部屬就應該全力達成目標。戰場上不適用民主主義,將軍不可能因為士兵反對,就改變作戰計畫。」

古森認為這個世界上的一切都是競爭:和對手或敵人之戰、和時代趨勢之戰、和命運之戰、和困難之戰、和阻礙或陋習之戰、和自己的弱點之戰。

當然,也就會出現贏或輸這兩種結果。沒有人想輸,所以要鍛鍊身體、增長智慧、燃起鬥志。結果會出現榮枯興衰,會有進步或退步。這就是現實,而我們要面對現實。

經營者拿出勇氣努力思考,決定方針,這些都是受到責任感和使命感驅使。「我不是當了社長以後才這麼做,而是我永遠要求自己真心誠意地把事情做到最好。」本著這個初衷,面對軟片本業消失的挫折,他一肩扛起讓富士軟片起死回生的重責大任,如今他終於做到了。

善用現有技術,就是輸贏分歧點!

回頭看當年兩強之爭,古森重隆認為輸贏的分歧點在哪裡?對未來公司和人才有什麼看法?

《今周刊》問(以下簡稱問):你認為柯達為何沒能順利轉型成功?

古森重隆答(以下簡稱答):1980年左右,我們就預測到數位時代即將來臨,決定自行開發數位技術。在軟片需求迅速下降期間,因為富士軟片開發的數位相機擁有一定的市占率,所以能撐住業績。

相形之下,柯達沒有足夠的覺悟。2000年前底片的需求持續增加,數位化技術進展又有限,柯達樂觀認為軟片還有市場,只是找人代工生產或購併小廠來推出數位相機,競爭力受限。

另一個關鍵是方向不同。柯達想成為一家影像的數位公司;我們認為,光靠數位相關事業的營業額最多只有幾千億日圓,如果目標是二兆日圓營收的企業規模,一定要多角化。而製造業者要進軍新領域時,最好能善用現有的技術。

問:考慮過交棒嗎?

答:考慮過,如果出現我不在也沒關係的狀態,我就會退休,不過現在不是處在這樣的狀態。雖然我已經改革了企業,也有化妝品等新事業,不過競爭力還可以進一步提升,我希望這家公司能更上一層樓。

問:對年輕人有什麼建議?

答:我覺得日本年輕人的鬥志太薄弱,不夠有企圖心,意願低落,精神能量不足。要年輕人去打仗,他們會沒有反應,但如果要年輕人去創新,他們就樂意接受。因此善用年輕人喜好創新的特點,或許就能讓他們燃起鬥志,有前進的動力。


古森重隆
出生:1939年
現職:富士軟片控股公司會長兼執行長
經歷:富士軟片控股公司社長、富士軟片歐洲社長等
學歷:東京大學經濟系

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