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不同背景的人,可以帶來另類思維

不同背景的人,可以帶來另類思維

2017-05-18 12:00

「身為主管的人必須知道,他在此處該做的事,是帶領著大家前進。這不是一種特權,而是一種服務。」

「非常重要的是,小組成員得來自許多個不同的部門,」賈丹宜說。「我們還特地要找些原本對此沒概念的同仁來提供意見。他們得戴上非專業的眼鏡來看待整件事。」於是,這個經銷商夥伴──事業體──小組的成員,便由來自業務、行銷、物流、財會與資訊部門的同仁所組成。「其中有幾位,我們事先就知道他們是那種擅長橫向思考的人,」蓋特霍夫補充說明。「而且大多是公司裡的年輕人。這也是我們刻意的。只有這樣,才能跳脫原本習慣的思考模式。」

但這個經銷商夥伴──事業體──小組剛成立時,也如預期般的一團混亂。「我才是那個負責照顧客戶的人──那些資訊部門的同事來這裡做什麼?」其中一人如此反應。「在這情況之下有件事很重要,那就是,別讓『專業人士』告訴那些門外漢路該怎麼走,」賈丹宜說。「所有成員都應盡可能拋開既有知識、想法或負面經驗來進行這裡的工作。這樣才有可能產生全新的做法。」那些初期的混亂,不久後就漸漸消失了,因為組員已察覺到,這樣的組合其實蘊藏了豐富的附加價值。「那個,我現在絕不希望我們的事業小組裡少了資訊部門的同事!」客服部門的工作人員一陣子過後這樣說。他已經嚐到大家一起迸發新火花是什麼滋味了,因為這裡出現的某些主意,是過去連想都沒想過的。

卡佳.賈丹宜除了自己原本的行銷部門職責外,另外又擔任兩個事業小組的流程輔導員。她的職責是,讓小組內的工作有清楚且脈絡分明的角色分工。但關於內容的討論她則不參與。「我很喜歡這個新任務,而且必要時,我也可以向業外顧問尋求支援,」她說。「小組成員常有一種傾向,就是想承接與自己日常工作一模一樣的任務。這時,把財會人員帶去做行銷計畫開發之類的,就是我的工作了。而每每見到這些事業小組成員別出心裁又專注解決問題的樣子,就會讓我眼睛發亮,」她又說。「有時整個組會在內容上卡住,我就得把流程結構調整一下。通常稍作改變就能打通任督二脈,讓眾人的智慧重新流動。」遇到這種狀況,賈丹宜喜歡讓成員修改提問,開會時重編一下組內工作,或是讓與會者放空一段時間,重新調整思考方向。

和這些成員交談過後一段時間,我發現:事業小組與一般的專案小組完全不同。其一,事業小組成員必須刻意不從事本身的專業工作,並且得嘗試進入自己陌生的領域。其二,這個跨部門合作小組沒有設立年限。「那個為經銷商夥伴成立的事業小組已經存在九個月了,而且並沒有時間限制,」賈丹宜說。「我們感覺自己還身在其中。這個小組至今已度過了各種不同的發展歷程,我感受到成員間彼此深深的接納與珍惜。而在實務方面,我們也研擬出許多明確可行的方案。」德國艾克斯.格朗尼公司就以這些下過苦工的想法為基礎,對外進行了不下二十次的合作商談:事業小組帶著嶄新但僅具粗略構想的方案去與經銷商夥伴展開對談,並且得到很具體的回應。而單單這個行動,就已明顯改善了合作關係,因為對方感受到了誠意。「我相信,未來我們還會因應各種狀況成立許多新的事業小組,」蓋特霍夫說。

彼此相關聯的工作內容、非專業領域的角色、允許橫向思考,並加上結構分明的流程,以及充分的自由發揮創造空間為基礎:這就是事業小組的成功祕訣。「有些成果真的非常棒,」蓋特霍夫說。接著賈丹宜又補充說:「每當我看到有人在事業小組中發揮出日常工作以外的能力,就會覺得很感動。」

「只要在公司任何地方察覺到某人的天賦,我們就會想辦法把他放進這樣一個小組裡,」蓋特霍夫說。「有時那個人可能還只是個實習生。那他就得到一展長才的機會了。而且我們總是可以很快就看到結果。」

創造與發揮:領導者要好好保養大腦

這種刻意鼓勵出來的創造與發揮風氣,還有一個重要的附加價值:那些讓員工參與開創事業的領導者,就像將思考過程外包給別人,自己可以減輕精神負擔。而這種減輕負擔的效用,不僅顯現在德國艾克斯.格朗尼公司的大策略案上,其實也可自一般日常工作裡做起。根據我的經驗,許多經我建議嘗試了「邀請式溝通」的領導者,也都能領略其個中妙處。這些高階主管往往試過一小陣子後就會告訴我:「我現在不必再傷腦筋如何才能讓員工更積極了。他們自己會告訴我需要什麼,因為他們也想更完善地達成目標。」

而精神負擔的紓解,在當今的社會裡更是愈來愈重要。那種人腦可以多工處理的迷思,近年來已經被一些科學研究推翻。二〇〇一年時,美國密蘇里大學(University of Missouri)學者尼爾森.考恩(Nelson Cowan)已經由大量的研究證明,大多數人最多僅能有意識地同時保留四件正在發生之事的訊息。加州大學(University of California)的哈洛德.裴胥勒(Harold Pashler),也在聖地牙哥(San Diego)以實驗佐證了上述認知:若交代成人同時進行兩項任務,而且是只需動用極少認知功能的簡單工作,他們也需要加倍的時間才有辦法完成任務。而且,他們這時在情緒上的處理能力,甚至還可能降至小學生的程度。

大腦前額葉皮質的工作是連續性的。意思是說,它一次只能處理一件事情。假設我們正在開會,某同事在台上報告進行中的案子。但老闆卻在這時把一疊上季業績的相關資料堆到你面前。然後,你一邊用iPhone 回覆幾個重要的郵件,而且心裡還想著,等一下要怎樣吩咐部屬,讓他在明天早上之前完成要向執行長做重要報告的內容。而就在你以為你可以同時搞定這些事情的時候,大腦卻得在短暫幾秒內,在不同的神經網絡間疲於奔命地開開關關。有個正聽著同事報告的神經網絡、一個看著上季業績數字的神經網路,然後,還有一個回覆郵件,以及另外一個想著部屬工作的神經網絡。在這些開開關關之間,是要消耗許多能量的──非常非常多的能量。倫敦大學的八十件臨床實驗更證明了:一般人在如此高密度的刺激下,智商還會暫時下降約十分。要知道,若是吸食大麻菸,也不過下降四分而已。

破除「企業管理就是管理員工」的迷思

不過,對有些主管來說,放手讓員工有更多自由規劃工作,卻是他們個人成長上的大課題。因為他們會覺得,若不給員工鉅細靡遺的指示,就沒辦法「真正管理」他們。數十年來,大家也發展出了各式各樣的「企業管理」概念與方法。隨便Google 一下,就會跳出三百萬筆以上的搜尋結果。但有些老闆似乎還是覺得,所謂的企業管理,應該就是管理員工。

而要打破這種想法,所需要的其實是一種感知的過程:若領導者每當談及所屬團隊或全體員工自行打造工作內容這件事,心中便隱隱感到抗拒與不安,那麼,這大多和他的內在圖像有關。有些老闆的觀念還是很根深柢固:「我的員工是為我效勞的」;而且,他也一向這麼行事。

但塢波斯塔本連鎖飯店的人力資源主管貝恩德.高克勒(請參見第一章)的想法卻大不同。「身為主管的人必須知道,他在此處該做的事,是帶領著大家前進。這不是一種特權,而是一種服務。」




(本文選自全書,張若儀整理)

作者:賽巴斯提安・普爾波斯–帕提戈(Sebastian Purps-Pardigol)

出版:日月文化

書名:為什麼企業的事,就是大腦的事?領導的科學與藝術:善用腦科學研究,讓員工自發性學習、團隊更有效率、企業績效更好!
 

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