別再死守舊人設，開掛當變形者才出色！甩掉僵化的「做自己」，用「隨機應變」解鎖職涯

大多數人都覺得自己無法勝任新的職位，同時覺得在該職位上沒有安全感，但是有一些人要比別人更擅長這樣的角色轉換，轉換得更加自然。

心理學家馬克．史奈德（Mark Snyder）將「隨機應變者」或是「變形者」（Shape-shifters）定義為願意並且能很自然地適應環境需求的人，他們並不會產生一種覺得自己很虛假的內疚感。「隨機應變者」有一個核心的自我價值觀和目標，他們並不會擔心改變自己會對自己的信仰造成影響。

「堅持真實者」則與之相反，他們認為如果要根據環境而改變自己，會讓他們遠離了自己最自然的風格，這是對他們真實性的一種威脅。他們的自我定義包含的東西太多，不僅包括內心深處的價值觀，還包括他們的領導、演講、穿著以及行事風格。

以下的自我評估列舉了一些問題，幫助你瞭解你是一個「隨機應變者」，還是「堅持真實者」（或是介於兩者之間）？

1. 我覺得很難模仿別人的行為。
    
2. 我的行為通常會表現出內心的真實情感、態度和信念。
    
3. 在派對和社交聚會上，我不會試圖做或說別人喜歡的事情。
    
4. 我只能為我自己相信的想法進行爭論。
    
5. 我可以即興演講，即使我幾乎沒有任何關於該話題的訊息。
    
6. 我猜我能夠透過一個表演來打動或娛樂人們。
    
7. 當我不確定該如何在當下氛圍中行動時，我會透過別人的行為來找尋線索。
    

在第五、六與第七題回答「是」的人，比較像是「隨機應變者」；在一至四題回答「是」的人，就是典型的「堅持真實者」。

「隨機應變者」在事業發展初期常常會有很大的進步，因為他們靈活的處事方式讓別人覺得他們像領導者。

透過我自己的研究，我發現「隨機應變者」和「堅持真實者」處理事情時會得到截然不同的結果——別人怎麼看你，你得到多少建議，以及你對工作和自己的認識程度等面向都很不同。很多來找我學習如何成為一個「隨機應變者」的管理者們的努力都獲得了回報，他們成功獲得了管理高層的關注，管理高層看到新上任的管理者正在為自己的新角色所付出的努力，進而讓他們對這些新人的指導變得更加容易。

與此相反，「堅持真實者」遵循著舊的方式和風格，因此停滯不前。他們透過展示自己高超的技能來證明自己的能力，這裡引用以下他們所相信的觀點：「注重實質結果，而不是形式。」他們認為，相較於那些「隨機應變者」善於變換自己的能力，高超的技能是更為真實的，並以此為豪。

但是，客戶需要的並不僅僅是一些精密的分析或是所謂的「正確答案」，他們需要的是一段良好的關係，這段關係能對他們的業務提供幫助。一段時間以後，「堅持真實者」的上司們發現：他們就是沒有辦法理解成功的祕訣，所以導師就不再花時間來幫助他們，因此，這些「堅持真實者」的學習進展就會變得很慢。

在很多工作中，憑藉著自己精湛的技能，「堅持真實者」獲得了成果。儘管如此，在他們想要成為一名優秀的領導者過程中，還是會遭遇很多挫折。對於一名優秀的領導者來說，他們的悟性和他們目前的知識一樣重要，成功需要的是把要擔任的新角色內在化。有些諷刺的是，「堅持真實者」嘗試保持真實性，卻削弱了他們夢想成為的那種領導者的能力。

相反地，「隨機應變者」會假裝自己是一個優秀領導者，最後真的成為了這樣的人。這些人反而能更快達到自己的目標，最終成為一個真實的、不一樣的、能力更強的自己。他們用一種新的方法來行事，最終成就了一個新的、真實的自己。

「堅持真實者」的方法最大的問題在於，他們是基於過去來定義真實性，因此他們認為改變就意味失去真實性。這闡釋了哥倫比亞大學心理學教授托瑞‧希金斯（Tory Higgins）所說的「阻礙」（Prevention）與「促進」（Promotion）是處於對立面。

當你在「促進模式」時，你會不停地追求目標，注重你能從自己的努力中獲取多少。而在「阻礙模式」時，你會試圖避開那些可能對目前的你造成威脅的事，將焦點放在你可能會失去什麼。

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