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面對衰退 杜邦做對了什麼?

面對衰退 杜邦做對了什麼?

譯者/林晨

管理

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630期

2009-01-15 14:08

知名管理顧問瑞姆.夏藍在他的新書中講授企業安度危機的求生術。書中的一個案例,談到杜邦如何調兵遣將,果決迎戰不景氣的成功經驗。

在《論經濟動盪年代的領導統御:不景氣時期如何做好事情的新守則(Leadership in the Era of Economic Uncertainty: The New Rules for Getting the Right Things Done in Difficult Times)》一書中,知名管理顧問瑞姆.夏藍(Ram Charan)提供給企業執行長如何在大蕭條以來最嚴重的金融與景氣危機中求生的指導方針。

 

關鍵在於提升管理強度

 

瑞姆.夏藍表示,其中的要領就在於「管理強度」——深入了解公司內外所有營運細節,輔以親力親為完成任務的態度與決心。

 

計畫與進度有必要幾乎每日進行檢討,大方向與策略層次的思惟不但不容忽略,而且每位領袖現在都得事必躬親,時時在公司坐鎮,每天都得和員工、客戶與供應商保持聯繫。

 

在當前的環境下,執行長需要詳細、即時的第一手訊息,並且在問題剛浮現時就明快地回應。「若未能就最壞的情況做好準備,」夏藍說,「你等於是拿公司與個人的職業當賭注。」

 

以下是夏藍在新書中描述其重要客戶——化學與生命科學巨擘杜邦(DuPont)公司,在此次危機中如何迅速反應的重要內容摘錄;杜邦執行長哈樂戴(Charles O. Holliday Jr.)在最短的時間內動員全公司所有人迎戰此一緊急狀況,並且格外強調保持現金流量的重要性,現金流量被夏藍視為在嚴重不景氣時,企業賴以活命的命脈:

 

哈樂戴是在去年十月初,察覺到經濟危機往全球各地蔓延的第一個明確訊號。當時他剛好前往日本拜訪一位重要的客戶,這家日本企業在全球市場極具分量,其執行長向哈樂戴表達憂心公司的現金部位,同時已下令營運主管開始囤積現金,以預防金融危機蔓延後,衝擊公司籌資的能力。

 

情況究竟有多壞?

 

這段談話讓哈樂戴驚覺到事態的嚴重性。他搭機返美後,一下飛機便立即召集六名一級主管在隔天早上七點進公司開會,會議一開始他劈頭就問:「當前情況究竟有多壞?最壞會壞到什麼程度?」

 

接下來幾天陸續呈報給哈樂戴的評估報告都相當悲觀。金融產業的問題已滲入杜邦在美國與全球許多的營運項目,原本看似為華爾街的信心危機,已演變成可能橫掃西歐、俄羅斯與絕大多數亞洲地區的全球危機。

 

市場信用瞬間消失,讓企業遭遇籌資無門的營運問題。

 

情況危急的各種跡象從四面八方傳來。杜邦營運總部所在地德拉瓦州威明頓市向來是法律活動的重鎮(許多企業都在此州註冊申請營業執照),企業訴訟一般都在威明頓德拉瓦衡平法院提出,但杜邦在威明頓市商業區經營的飯店訂房在短短十天內大掉逾三成,替公司行號打官司的律師因為客戶決定和解訴訟以降低官司費用,紛紛取消訂房。

 

顯然是時候該採取行動

 

更明顯的是,許多公司不約而同放緩生產步調。杜邦塗料在美國車市市占率超過三成,杜邦通常在交貨給客戶進行新車噴漆前不到四十八小時才生產相關塗料,為了維持如此短的前置時間,過去車廠都會將生產排程表的資訊提供給杜邦。

 

但突然間,杜邦收不到任何的生產排程,因為面臨銷售崩跌的車廠實在也不知道要生產什麼。

 

啟動企業危機管理計畫

 

杜邦向來格外強調因應緊急狀況規畫應變措施的重要性,其「企業危機管理」計畫一旦啟動,就會立即召集一級主管開會,評估危機的成因與提出適當的災害控制措施。

 

該計畫鮮少啟動,過去只有在九一一恐怖攻擊時與幾次超級颶風後才曾派上用場。

 

哈樂戴得先評估當時的金融危機是否嚴重到構成啟動該一計畫的要件,還有宣布危機來襲是否會造成公司六萬名員工出現不必要的恐慌。

 

十七個常設的危機小組隨即到杜邦的總部開會,四天的會議期間隨著危機本身局限於財務面的結論益趨明朗後,處理像是保全與廠房安全問題的八個小組先行離開,留下的九個小組則必須進一步決定能確保杜邦營運持續運作的必要性措施。是時候杜邦須讓全球各地所有員工了解事態的發展。

 

哈樂戴接著召來公司首席經濟學家與退休基金操盤人,這兩人在公司頗受眾望,要他們以淺顯易懂的語言說明危機的來由以及如何對杜邦造成衝擊。退休基金經理人同時花了些時間,研究如何向杜邦員工說明運用一百八十億美元退休基金的可能操作選項建議。

 

在為期十天的危機計畫籌畫期間,每名員工都會有主管向他當面說明公司想要達成的目標為何,員工則被要求提供可立即幫助公司保存現金與降低成本的三點建議。

 

經過幾天的宣導後,公司再進行內部民調,調查員工對危機的了解程度以及心理反應,究竟他們是感到惶恐不安?抑或是群情激昂準備正面迎戰?公司同時希望了解基層員工是否採取應有的作為。

 

過度自信?

 

總的來說,員工對危機已有相當程度的了解。為達保存現金目標,所需的行動也火速展開,像是員工出差便大幅降低。然而,哈樂戴卻認為員工其實未能了解採取必要行動的急迫性。

 

「以事後諸葛的角度看來,或許是因為我們在安撫員工上做得太好,讓他們有可以度過危機的信心,」哈樂戴說。「因為過於自信,所以他們回應的速度趕不上不景氣應有的回應速度。」

 

在營運長與財務長的陪同下,哈樂戴再花了一個半小時與公司十四名一級主管開會,哈樂戴要求他們就因應危機的工作提出說明。

 

新措施必須立即執行

 

他們提交的書面報告都一長串,但問題是規畫執行的時間太慢。哈樂戴表示:「他們說會在一月或二月份開始實施相關措施,但當時我們需要的是十月就得立即落實。」

 

哈樂戴與其營運團隊因此下令執行副總裁大幅修正成本、營運資金及○八年最後一季與○九年第一季其他部門的營運目標。

 

即使是著眼於立即的短程措施,杜邦仍然有三名高層主管同時規畫公司所需的較長程計畫。為了降低成本,要決定哪些廠房是要永久關廠還是僅暫時停產,需有一些時間才能做決定,所以保留現金最快的方法是盡可能裁減杜邦聘用的逾兩萬名契約工,大多數情況下,杜邦只要在一個星期前告知終止與契約工的聘雇關係,不需負擔任何資遣費。

 

針對不斷擴大的危機,杜邦僅花了不到六周的時間就讓初步的對策到位,後續還有更多的工作有待進行,這將視全球經濟未來一或兩年的發展情況而定。

 

情況馬上會回復正常?

 

而當不景氣結束時,哈樂戴預估通膨趨勢將會止跌反彈,而杜邦也將會針對通膨升溫與其他任何的突發事件,做好準備。

 

其他執行長可向哈樂戴取經的地方在於:你必須認清事實。這是執行長所面臨的最大考驗,在當前環境卻也最難做到。面對令人煎熬的不確定性,許多人心生畏懼,其他則是存著「情況馬上會回復正常」的鴕鳥心態。

 

千萬不能存有此一認知,因為縱使我們不清楚未來新世界的局勢為何,但可以確定的是,它絕對將不復以往。

(By Ram Charan)

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