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從旁聽個案討論來發掘內部人才

從旁聽個案討論來發掘內部人才

2009-05-28 15:49

讓有潛力的人才及早被高階發掘,對組織與員工都極有價值。而高階領導人參與旁聽內部培訓的個案討論,可說是最高速有效的方式。

人才重要,不待多言。對組織長期發展而言,如何及早從第二線甚至第三線人員中,發掘值得栽培的未來「接班梯隊」,更是關鍵。問題是,領導階層究竟應通過何種程序來觀察、檢視、發掘、掌握這些未來的明星?

 

傳統上的主要機制當然是績效考核。然而僅憑各級主管對部屬的考核,未必能使真正的人才脫穎而出。理由之一是,這些單位主管未必有能力分辨出人才的潛力;理由之二是他們可能不了解高階層對人才需求的方向;理由之三是「忌才」——能力平平、前程有限的主管們並不樂見部屬展翅高飛;理由之四是,從單位主管觀點,人才最好永遠「暗藏」在自己部門裡,以免「台柱」一旦被挖走,本單位的績效可能立即發生問題。

 

為了彌補這些缺憾,我們通常會建議高階主管應對這些三線或四線人員進行定期的面談,一方面了解其工作上的困難與期望,一方面加油打氣,一方面也產生發掘人才的作用。

 

其實最有效率的方式是:老闆親自參與旁聽「以個案討論來進行的內部培訓」。如果對組織中階人員的培訓只是單向講授,或只是召集大家來聽一場專題演講,這種旁聽當然價值不大,但如果是以個案討論方式進行的培訓,尤其是使用組織內部相關的個案時,在討論過程中,只要主持者引導得宜,每位參與者的分析能力、表達能力、聆聽與整合的能力都勢必展露無遺。個案教學的主要作用,固然在提升參與者或學員這些方面的能力,但同時也可以讓具有這些潛力的人有表現的機會或舞台。

 

有許多企業在實施內部個案培訓活動後,發掘到很多平日少有聲息,但卻極富內涵與深度的人才。如果沒有這些培訓,或老闆未參與旁聽,這些人才極可能長期在基層崗位上默默耕耘,或不得不跳槽到其他企業,甚至自行創業。

 

有效發掘內部人才,或讓他們早日被高階注意、培養,是組織長期發展、永續經營所不可或缺的。如果組織沒有良好機制可以讓高階觀察中基層的潛力,其他替代管道就會應運而生。例如,年輕上進的同仁,就不得不加入「派系」,以獲得派系大老的推荐,或在酒量、球技、主持晚會等方面力求表現,以期得到上級的注意。這些都不是拔擢人才的正常管道,經由這些方式而獲得升遷或重用的主管,在經營管理上的能力也未必真的優秀。

 

讓有潛力的人才及早被高階注意與發掘,對組織與員工都極有價值。而高階領導人參與旁聽內部培訓的個案討論,可以說是最快速有效的方式。

(本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持)

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