一家由製造業起家的中小企業，隨著產品品質的提升，開始建立起自家的品牌及口碑，並接到百貨公司進駐櫃位的邀約。於是公司決定由最會銷售的經理親自出馬，擔任第一個櫃位的銷售員，作為踏入百貨通路的試金石。
經理發現，過去公司都躲在產業鏈的最前端，只專心在作研發及製造，但其實原來自家的產品是頗具市場競爭力的，想想一個櫃位能有三四十萬的營業額，如果能夠擴展到十個櫃位，不就能夠創造數以百萬計的營業額了嗎，這真是公司能夠賺錢的大好良機啊。
商業模式難複製
於是經理憑藉著這股氣勢，說服公司與該地區其他的百貨通路洽談駐點事宜，一口氣將櫃位點擴展到了近十個。經理自己待在人潮最多的櫃點親自銷售，其餘櫃位則透過介紹及人力銀行的方式找來銷售員，就開始兵分十路進行各櫃位的營運銷售。
就這樣試營運了一個月，經理親自顧的櫃位仍然維持了他的銷售水準，有著將近30萬的營業額，然而其他的九個櫃位，不但無一銷售額能超過10萬，甚至還出現了一整個月賣不到1萬塊的離譜櫃點。
櫃位的經營不但需要薪資及管理成本外，更需支付昂貴的租金及抽成給百通路，沒有營業額形同嚴重的虧損，且合約通常是為期半年或一年，撤櫃將造成高額的違約金及商譽損失，擴點的策略，顯然是失敗個徹底。
這個如意算盤究竟出了什麼錯？
市場區隔及品牌競食
一個櫃位能有一倍銷售額，十個櫃位就能有十倍，這個假設本身就有問題。精通銷售的經理只有一個，就算有足夠的銷售員，也無法像經理如此懂自家產品又具銷售力。
一項產品再好，沒有好的銷售員就註定賣不出去。那麼如果可以複製十個經理，是否營業額就可以呈現十倍的成長呢？答案或許仍然是否定的。
同質產品的櫃位通常具有區域性，然而對於區域中的目標顧客而言，無論公司的櫃位是一個還是十個，最終願意付出的總預算可能都是差不多的，換言之增加的櫃位，僅僅是增加了能見度罷了，這十個櫃位可能都是同一個區隔市場，如果市場的餅沒有作大，僅僅是增加了銷售點，根本無益於擴大市場利基。
成功的通路策略一定要能在地域上有所區隔，且不同區隔市場的消費者，不應該能夠輕易的互相流通，否則將可能產生互相競食的現象，新櫃吃掉了舊櫃的市場，而銷售額的增長幅度卻永遠追不上擴點的成本支出。
一個品牌初期都一定要歷經醞釀期，累積了足夠的人氣及口碑後，才有機會呈倍數的成長，由於早期的使用者通常不多，如果在初期就投入過多的資源，就容易造成虧損而導致最終的失敗。
絕大數成功的商業模式，都是不太容易速成及複製的，欲速則不達，有時候品牌亦是需要慢火打造的。
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