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企業如何自我診斷? P.80

企業如何自我診斷? P.80

2002-10-10 09:59

一家企業和人的身體一樣,是有生命的;現代人重視健康,知道該以定期檢查,掌握自己的身體狀況。而企業何嘗不是應該如此?若不知事前預防的重要性,一旦運作系統突然亮起紅燈,再準備回頭察看,恐怕已是病入膏肓、虧損累累了。所以,在不景氣的當下,企業需要隨時進行「自我診斷」,以確定身體是否硬朗,足以挺過寒冬。

至於企業的健康檢查必須有哪些項目?依我看,大致有六項,依重要性進行排序,分別是:堅守核心業務、公司現金流量管理、掌握產品所提供的價值、確定主控權、跨越與建立門檻及完善的收款能力。 首先,我要強調的是:經營企業最重要的還是堅守核心業務。有關的觀點我已在《今周刊》第二九六期本專欄的「路邊的野花不要採」一文中發表過,全文的重點即是在提醒企業:萬不可禁不起誘惑,若是不慎誤採了野花,最後,所有因此帶進的營收,都可能是包藏毒藥的糖衣。 第二,就是公司現金流量管理。一般而言,接近消費者的商業行為,容易創造出正數的現金流量, 如統一便利商店 7-ELEVEN、美國威名( Wal-Mart )百貨,在電腦界,美商戴爾的營利模式,也創造非常健康的現金流量。至於製造業,因為涉及生產流程、存貨、應收帳款等,使得現金流量呈現負數的機率較高;這時,現金流量的管理就大有學問了。 當企業的現金流量出現負數時, 執行長( CEO )必須非常清楚它的成因,並且有把握這只是暫時現象,知道何時現金流量能由負轉正。如果不是如此,在產業景氣不佳的情況下,企業的現金流量若長期處於負數,這家公司很快就會在業界消失。 我認為,現金流量是檢視一家公司生存力的重要指標,而企業的生存力,顯然比獲利能力更重要,大家想想,活下來都成問題了,賺再多錢又有什麼用呢?這也回應了中國一句古諺:「留得青山在,不怕沒柴燒。」 其實,透過調整營利模式,可以將現金流量由負轉正。我舉美商迪士尼為例說明,迪士尼曾計畫藉由拍攝一部電影,調整現金流量;這個計畫一開始,迪士尼就決定找投資人出資,結果,雙方談成的協議是:迪士尼拍片的資金需求是一千萬美元,悉數由投資人提供;而預估獲利的三千萬美元,則由迪士尼及投資人各分得一半,也就是一千五百萬美元;但萬一失敗,投資人所投入的一千萬美元,迪士尼分五年償還, 等於是一年提列( write off )兩百萬美元的虧損,此一模式降低了風險,有利於現金流量管理。 第三,則是掌握產品所提供的價值。在市場上,企業要長期保有競爭力,不能單單專注於產品本身,而必須認清這一項產品背後能提供一般消費大眾的價值是什麼;因為,價值是永久的,而產品隨時可能被取代。如果企業不能釐清價值與產品之間的差別,處於技術快速翻新的競爭洪流中,很快就會沒入歷史。 舉例來說,一家租車公司的競爭力來源,是提供客人租車服務;所以,它對客戶的價值是這項服務,而不是車子本身。假如有一天一名客人需要租車,準備從甲地前往乙地,而公司正好沒有車子;這時,公司職員所應做出的反應是,盡速設法調出車子提供客戶租車服務;而不是因為自己沒有車子,就推掉生意。對租車公司而言,車子只是載具,不是它的價值,提供服務才是價值;推掉服務,等於切斷了收入;客戶跑掉後,不僅不容易再找回來,更可能為了這一項疏忽,培養出競爭對手。 全球知名的照相機製造大廠美商拍立得( Polaroid )也犯了定位上的錯誤。拍立得以發展即可拍相機著名,後來,誤將即拍即見為訴求的照相機產品,視為公司在市場上的競爭價值,投入數億美元於立即顯現等相關技術研發;但終究還是不敵數位照相機、快速沖洗服務等產品的競爭而敗陣下來,拍立得因錯置資源,在二○○一年宣布倒閉。 深究起來,相機產品背後的價值,在於滿足消費者拍了照,立刻可以看到影像的好奇心;以往,受限於技術,具有一定的時間落差,而隨著技術突破,市場上慢慢實現了即拍即現的理想。所以,只要能滿足消費者如此的好奇心,什麼樣的產品都可能從中獲利。這一項市場需求的價值不變,產品卻會因技術變化,而不斷創新。如果,拍立得清楚本身在市場的價值所在,就知道如何定位,不至於虛擲大把鈔票,最後終於拖垮企業。 另外,有人批評,鴻海從生產連接器起家,最後成長為資訊系統大廠,現在,似乎什麼都做,沒有焦點。但我認為,鴻海對客戶最大的價值不在於產品本身,而在於它所提供的生產服務,鴻海充分發揮本身所建立的高效率生產製造機制;因此,鴻海的產品種類雖多,卻沒有失焦的問題。 第四,企業必須確定本身的主控權。依照市場的競爭形勢,一家公司不可能獨立運作,它一定有上下游合作廠商,這時,掌握主控權很重要;失了主控權,等於丟掉所有優勢,更可能被掃地出門。 曾經不可一世的光男企業在歐洲銷售「肯尼士」網球拍,就發生一段慘痛的經歷。光男雖然創造自有品牌「肯尼士」,但歐洲的經銷商卻握有通路,也就是掌握了客戶,這樣的合作關係,隨著時間推移發生了變化;當光男的網球拍銷往歐洲的數量愈來愈高,在當地的市場占有率節節攀升之際,經銷商挾通路主控權,擺出高姿態;最終,光男的歐洲經銷商在當地市場,演出了一段「反客為主」的戲碼。 第五,跨越與建立門檻。企業在市場上持續前進,一方面必須時時注意面前的門檻,隨時準備快速跨越,以確保不斷成長;同時,也應設法在身後立下高競爭門檻,製造後繼者跨入障礙,拉開與追趕者之間的距離。 對企業而言,跨越本身所遭遇的門檻尤其重要,以免被自己打敗。CEO 對於公司可能遭遇的瓶頸,必須具有預先判知的能力,否則會被突發問題搞得措手不及。 最後一項企業自我檢視的項目,就是收款能力。收款能力和現金流量管理關係密切;而企業的收款能力,也有許多創新的空間。 事實上,在我們生活周遭常有一些熟悉的事務,當它剛開始發生時,都是很好的創新模式,如房貸、信用卡、租賃等,這種種都是收款能力的創新。在製造業裡,應收帳款向來是企業頭疼的問題,如果製造業能思考如何透過收款能力的創新,解決應收帳款的難題,應該可以降低企業經營風險。 在不景氣時,企業運作應當依照這六大項指標,時刻自我檢視經營實況。在我接觸的企業中,有許多公司不知道自己為什麼賺錢,特別是在景氣好的時候,它只不過是隨著大環境順勢而上,沒有特別的策略及利基產品;這是很危險的,企業不知道本身為什麼賺錢,最後,也會不知道為什麼賠錢;此刻,只要外面一變天,小小的傷風感冒,都有可能惡化成肺炎,甚至終於不治。

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