13世紀，成吉思汗從蒙古出發征服下一個區域便建立一個汗國，終於讓蒙古人創建出元帝國及四大汗國所組成，橫跨歐亞大陸、版圖空前的超級霸權。現在，郭台銘以鴻海經驗征伐各產業，新的世紀帝國正在重現。
最近我正在思考，成吉思汗及鄭和下西洋的故事，能否拍成電影。」在接受《今周刊》專訪時，郭台銘談到他未來在數位內容上的計畫，想先以這幾部電影，試試市場熱度。
郭台銘還提到，在他弟弟郭台成罹患血癌，需要骨髓做移植手術時，從全球的血庫中，只找到三個非常接近的血型，其中兩個在東北，另一個則是在意想不到的義大利。「血型是很科學的，我們祖先一定有人跟著成吉思汗打仗打到義大利，在一望無際的草原上，就朝著太陽西下的方向，往西一直打，打到法蘭克福，夏天從俄羅斯這邊走，冬天就走靠海的義大利。」
從3C到6C 橫渡中國到征服全球
講這段歷史時的郭台銘，其實心裡想的是他自己的故事。創業至今三十三年的郭台銘，如今建立起來的鴻海集團，不僅已深入各個產業項目，其中事業版圖更橫跨亞、歐、美等地，正如八百年前，成吉思汗創建的蒙古大軍，從東亞打到歐洲，建立起當時全世界最強盛的蒙古帝國。郭台銘就是現代版的成吉思汗。
確實，鴻海建立起來的版圖，已從3C（電腦、通訊到消費性產品）到6C（再加汽車電子、通路及數位內容）。在每個產業分項中，除了原本最擅長的組裝製造及零組件以外，目前觸角更伸向上游的零件、材料，甚至能源等。
在生產據點上，鴻海原本已在深圳龍華科技園區建立起龐大的製造基地，並逐步往北擴展，目前鴻海在中國已有八個工業城，今年會再增加至十二個工業城。
在全球整合的趨勢下，早在一九九八年，就到蘇格蘭設立工廠；○二年四月，鴻海在歐洲的營運總部及製造中心在捷克成立；○三年更展開大幅度的購併，包括國碁電子、芬蘭藝模及摩托羅拉墨西哥廠，觸角伸向美洲。另外印度、巴西以及越南等地，都有鴻海的足跡。
「我現在在看《狼圖騰》這本書，狼是非常能夠適應環境、生存能力非常強的動物，現在狼的形象那麼差，其實是人們把牠寫壞的。」在接受《今周刊》專訪時，郭台銘如此說。
鴻海的全球品牌叫做「Foxconn」，過去也因此被形容鴻海擁有狐狸（Fox）般的靈活與速度，不過，若以狼來比喻鴻海，恐怕更為貼切。
代工設計可免費 零組件賺利潤
在郭台銘閱讀的《狼圖騰》一書中，對於狼的戰法有相當深刻的描述，一，不打無準備之仗，踩點、埋伏、攻擊、打圍、堵截，組織嚴密、很有章法。二，會在最佳時機出擊，保存實力、麻痺對方，並在獵物最不易跑動時，突然出擊，置對方於死地。三，最值得稱道的是戰鬥中的團隊精神，協同作戰，甚至不惜為了勝利粉身碎骨，以身殉職。這也是商戰中最為對手恐懼，也是最具殺傷力的戰法。
若以狼這三種戰法來比喻，鴻海大軍的戰法也相當類似，在與對手交鋒的多次經驗中，很多敗在郭台銘手下的人都很清楚，郭台銘的戰法與狼很類似。不過，向來擅長化繁為簡的郭台銘，把這個戰法用一條很簡單的郭語錄就講完了，那就是「策略是什麼？就是方向、時機與程度。」
一年，他應邀在高盛證券年度會議的演說，就提出EMS（電子產品代工服務）或CEM（專業合約代工）已經過時；真正能夠成功的，是像鴻海這種兼顧光機電整合、零組件及供應鏈體系的eCMMS（e-Component Module Move Service，快速模組製造服務）。郭台銘早已看到，真正代工事業的利潤並不在組裝或設計（也就是EMS廠或ODM廠所從事的）產品。
因此，鴻海替客戶製造產品，設計及組裝都可以奉送，只要在零組件及供應鏈能產生價值及利潤，就可以全部補回來。
當時郭台銘的預言，仍有不少人半信半疑，不過目前的發展則完全印證他當時的說法。例如，去年底美商捷普（Jabil）收購綠點，目的就是為了彌補本身在關鍵零件上的不足，近來許多國際大廠蜂擁而至台灣尋找合作夥伴，都是要尋找類似的合作，而鎖定的對手也都是鴻海。
也因為郭台銘很早就把成功的方向搞對了，因此，在與國外EMS大廠及國內ODM廠的競賽上，鴻海已明顯產生差距。
不過，郭台銘仍然沒有鬆懈，繼續透過購併擴展版圖，而且動作愈來愈迅速，從汽車零件的安泰電業，到網通產業的國碁電子、手機的奇美通訊、無線網路的建漢、數位相機的普立爾，再到群創合併中小尺寸面板設計的建美，每個收購案都引起市場震撼。
這些購併案，都以擴展新的產品線及彌補本身研發實力為目的，強化鴻海在CMMS上的實力，與國外許多EMS廠只是買客戶的工廠完全不同。
方向對了，時機的掌握更為重要，鴻海每次切入新的事業領域，無不精確地掌握到產業正要起飛的時刻。從早期生產連接器，到一九九六年看準電腦產業正大量起飛的階段，逐步切入電腦機殼及準系統領域，並且贏得康柏、戴爾等重量級大廠的訂單，讓鴻海能夠進一步茁壯。
複製鴻海模式 強攻手機、面板業
除了電腦之外，鴻海切入手機與液晶面板產業，同樣也掌握到最佳的時機點。
成立於二○○○年的富士康，當時正處於手機大量成長的階段，全球銷售量從前一年的二．八億支，急速成長到四億餘支，只是前幾大手機廠商外包的比例並不高，委託生產的廠商均以國外的偉創力等公司為主要代工廠。
不過，在富士康切入後，把鴻海在CMMS已累積的優勢移植過來，便迅速地席捲國外EMS廠商的訂單。
事實上，郭台銘早就預料到，手機代工廠的毛利只會像電腦產業一樣，不斷下滑到只剩五％，因此，郭台銘心中打的主意是，「一支手機一百美元，如果只拿到其中二十美元的訂單，從中賺到十元，是不是比拿到八十元的組裝訂單，只賺五塊錢要好多了呢？」這個算盤，其實就是富士康成功的關鍵。
在富士康成長的過程中，董事長陳偉良舉家搬到芬蘭，在冰天雪地中與諾基亞博感情；加上購併諾基亞的供應商藝模，以及原與摩托羅拉有業務往來的奇美通訊，兩項收購案讓富士康奠定成功的基礎；同時，鴻海把三十年來在電腦界不外傳的內功，源源不絕地灌入富士康，終於創造出一個手機界的「小鴻海」。
在液晶面板產業也是如此，群創的成功模式，幾乎可以說是「富士康翻版」。二○○三年成立的群創，是所有廠商中最晚成立的公司。當時友達也已合併兩年，規模是許多後進廠商望塵莫及；但郭台銘仍然堅持要切入這個產業。
不過，群創採取的是完全不同的商業模式，群創以上下游整合的模式切入，提供的是終端的顯示器產品，面板只是其中一項零件。若以面板來說，群創切入的時間點確實太晚，但實際上群創經營的產品線是液晶顯示器及液晶電視，就產業成熟度來看，卻反而是在一個正要大量起飛的時刻。加上鴻海集團已擁有關鍵零組件、光機電整合能力，以及與國際一級大廠的供應鏈關係等多年的功力，全部灌注到群創，讓群創能夠在短短的三年多，就躋身全球第二大液晶顯示器供應商，對第一大廠冠捷造成相當大的壓力。
旗下擁有明基顯示器與友達液晶面板的兩家公司董事長李焜耀便說，友達目前不太可能與明基合起來走群創模式，主要是目前明基無法像鴻海那樣，可以取得那些大客戶的訂單。
因此，歸納富士康、群創到其他轉投資事業的成功，最後歸結的，都還是郭台銘的那句老話，「策略是什麼？就是方向、時機與程度。」郭台銘認為，只要在方向上不要走偏，時機上不走太早，至於程度就是方法的問題。即使較晚進入市場，鴻海的幹部都非常有企圖心，一定會找出更好的方法來競爭，這應該是鴻海至今能夠不斷茁壯成長的主因。
購併 擴張版圖更吸納良將
由於鴻海的事業平台已充分建成，因此單靠本身複製的力量，就可以一一跨足到新的事業領域。更可怕的是，鴻海又啟動購併的機制，而且買的都是一流的企業，從最早的華升（後改名為鴻準）、國碁、奇美通訊，到近來的建漢及普立爾，都一一成為鴻海集團內閃耀的明星，也是鴻海集團仰攻兩兆元營收的新動能。
在這些層出不窮的收購布局後面，最關鍵的力量還是人才。
在多次的擴張與收購案中，鴻海取得的人才，幾乎都是各個業界的精英，從國碁的李光陸、群創的段行建、奇美通訊的池育陽、建漢科技李廣益、普立爾的黃震智，到建美電子的許庭禎等人，讓原本已經是人才濟濟的鴻海幹部群，目前更是高手如雲。
值得讓人省思與學習的，是這些原本背景比較偏重技術的戰將，在加入鴻海成熟的商業模式與平台後，本身的管理經驗也更為精進，又獲得鴻海集團的資源挹注，讓原本的事業又更加發揚光大。
對於鴻海集團來說，人才已是競爭最大的利器，而且，郭台銘多次重申要在○八年後退居第二線，交棒給旗下的主管，本身只擔任鴻海董事長，下幾年的指導棋。因此，未來這一、兩年間，郭台銘一定會仔細觀察哪些主管可以成為接班人，他甚至都已提出用「爭權奪利」代替以前的「分權分利」，鼓勵有能力的人儘管放手去做，在這種重賞下，未來主管只有更拚命，而郭台銘的棋局也肯定愈來愈好下。
人才是企業競爭力的根源，這群傑出的幹部，不僅可以讓○八年後退居第二線的郭台銘稍稍喘一口氣，由於郭台銘已準備投資無線、能源、照明、環保及醫療等五大領域，同時也計畫組成一個產業及財務能力兼備的一流私募基金，屆時要達成這個目標，這群人才肯定都會是郭台銘的得力助手。
在《狼圖騰》中，有一段令人動魄的描述，「蒙古大草原上，野生的黃羊腿長蹄尖，飛奔的疾速讓狼群望塵莫及。但是狼有智慧，先讓黃羊吃飽肥美的牧草，肚子撐得滾圓，潛伏了半天的狼群突然三面圍攻，咬死幾頭肥羊，把幾千黃羊趕上山脊，被逼衝下幾尺深的雪谷，羊群踏破雪殼，自相踐踏，狼群根本不用廝殺，幾千黃羊死傷大半。飽餐一頓之後，雪坑像天然大雪櫃，為狼群儲夠一冬天的食糧。」
細數三十三年來鴻海大軍的戰史，再看看遠遠落後在後面的許多廠商，包括國外的EMS廠、國內的ODM廠，有不少都像極了掉落到雪谷的羊群，難怪近來郭台銘看到這本書，會如此地拍案稱奇了。
