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英明領導VS.學習型組織

英明領導VS.學習型組織

2009-06-25 17:21

再聰明能幹的長官,若不刻意地帶動大家一起提升,只依賴自己過人的才智,長期而言,對組織未必有利。

二十幾年前在一家中大型企業上課的經驗,至今仍印象深刻。

課程是個案研討,大家研讀過個案後,我試著引導大家進行資料分析,及各種方案的評估與選擇。參與者除了創辦人董事長,還有八、九位一級主管。

開始不久,我就發現討論的效果相當不好。他們都仔細讀過個案,但就討論的內容可以感到他們在邏輯分析,甚至傾聽同仁講話的能力都大有問題。當我極有耐心地慢慢引導討論的進行時,當時五十幾歲創辦人的肢體語言,表現沒有參與的意願。而這些一級主管也似乎頗為慶幸,慶幸他們被問得左支右絀的神情,沒有被董事長所目睹。

 

當時,我覺得有些不可思議,這家績效及聲望都很不錯的公司,何以主管們在分析與決策時的水準竟然如此。

 

之後,情況出現戲劇性的變化;董事長忽然以充滿自信的口吻,條理分明地對剛才所有的議題,提出了他的見解;他的分析深入、高明又極具說服力。這個個案我已在不同場合討論過許多次,但他的分析與見解遠比絕大多數人的更為精闢,令我敬佩不已。

 

雖然有如此英明的高階領導人,但之後這家企業漸漸沒落。我猜原因多半是後繼無人,因為我不相信那八、九位一級主管,能承接下這副重擔。

 

這件事對我們的啟示是:英明的領導人,若無強而有力的團隊來承上啟下,或延續高階領導的工作,組織長期發展難以樂觀。

 

就像上述的這家企業,領導人與一級主管的經營智慧差距如此之大,可以想見,高階授權的程度必然很低,所謂一級主管至多只是負責執行高階的指示而已;而且這些指示極可能巨細靡遺,執行者不必過於動腦費心,因而也很難在工作中提升能力。

 

這些主管所接受的教育訓練顯然十分有限,造成討論個案時的困難。一級主管能力不足,造成基層幹才不願久留,對組織的新陳代謝形成負面影響。

 

領導人如果能力強,領導風格上又過於「霸氣」,則有想法、有個性的中高階主管也不會願意擔任他的部屬。總之,再聰明能幹的長官,如果沒有刻意地帶動大家一起提升,只依賴自己過人的才智,長期而言,對組織未必有利。

 

反之,有不少資質僅屬中等以上的領導人,十分重視各級同仁的能力培養與發展,甚至將企業塑造成上下隨時交流知能與資訊的學習型組織;久而久之,組織內部「兵多將廣」,未來無論是走向多角化,或應付艱難的經營環境,組織所能發揮的整體能量都會形成競爭上的優勢。

(本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持)

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