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薪酬委員會的實務考量

薪酬委員會的實務考量

2011-08-04 16:21

薪酬委員所負責的『公司治理』不能對經濟團隊所負責的『經營管理』造成干擾,所以在實務運作上有許多困難。

為了加強公司治理,政府主管機關要求上市櫃公司必須開始設置薪酬委員會。薪酬委員會應該做些什麼,以及能夠做些什麼,就成了大家下一步必須思考的問題。

有些學者對薪酬委員會抱著很高的理想與期望,因此主張薪酬委員會不宜僅針對各級人員(含董事長、董事及重要經理人員)的薪酬水準級距,訂出原則,列表呈現即可,而應依據每個人的績效表現,並參考行業中的水準,決定其具體的薪資與獎酬金額。

此一主張在實務運作上之困難,最基本的是容易造成權責劃分不清;其次是許多績效表現若非近身觀察則難以評估;第三是所謂同業薪酬水準的取得及認定缺乏客觀標準。

首先看權責問題。二○一○年十一月《今周刊》專欄「薪酬委員會應做些什麼事?」中,我曾指出,董事長與總經理對經營結果負完全的責任,對經營策略的優先順序亦有其本身的考量,因此各級管理人員的薪酬評定,是董總的權責。請想像一下:如果高階主管的績效水準與薪資獎酬並非由董總來評定,而是由薪酬委員會來評定,則董總將如何領導與要求大家?董總又怎能對經營績效負起完全責任?另一方面,薪酬委員會擁有如此大的權力,但對整體經營績效所承擔的責任相對有限,權責顯然並不對等。

其次是績效水準的觀察與評估。高階專業經理人除了要完成職掌內可以衡量的業務目標外,還必須投入時間精神去激勵部屬、創造組織文化、促進知能傳承、對外建立並維持各種關係;再者,每個人的忠誠度及未來潛力也大不相同,這些都應反映在薪酬水準上。這些難以量化的指標,其直屬主管即使在每天工作上用心觀察,也未必能做到完全公正客觀,薪酬委員會成員與這些高階主管日常上並無密切的工作關係,卻被賦予決定其薪酬的權力,極不合理。

 

第三,理論上或觀念上,「參考同業水準」是一件極為合理的作法。問題是實務上這些資料從何而來。許多產業中廠商家數眾多,規模、產品、經營模式、職稱、組織分工方式等,都大不相同,例如,誰能提供「電子業研發主管的薪酬水準」的分布及平均數資料,或「化工業財務長的平均薪酬水準」?有些顧問公司雖然可以提供,但其周延程度及研究方法、提供者向他們誠實填報的意願都大有可以商榷之處。

 

總之,深入考量過實務上的這些問題以後,我認為薪酬委員會的核心功能還是應如上一篇專欄中所主張的:「確保投資人/高階人員/中基層員工在分配經營成果上,維持合理的比率。」因為這不僅是公司治理的基本精神,而且也不至於使薪酬委員會所負責的「公司治理」對經營團隊所負責的「經營管理」造成干擾。

 

雖然,真正實際運作過的人就會知道,即使是這一項(或一組)「比率」,其實也不容易找到客觀具體的「同業水準」以供參考。
(本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持)

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