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人才發展應列入主管績效

人才發展應列入主管績效

司徒達賢

名人專欄

812期

2012-07-12 14:11

若制度上不要求,各級主管很少會積極將發展內部同仁的能力視為本身重要的工作。

領導階層普遍感覺組織裡人才不足,通常的解決辦法之一是向外挖角,其二是請人資單位辦理內部培訓,其三是將有潛力的同仁送去參加外界機構的進修課程。

這些當然有一定效果,但人才的普遍養成,最重要的還是各主管在工作中的隨時指導,以及努力將相關知能及社會關係進行系統化的傳承。許多企業自認為,內部有「師徒制」在進行經驗傳承,然而,大部分本土企業其實並未將人才發展列入各級主管的績效指標。組織沒有運用正式的考核機制,來要求與評估各級主管在人才發展上所投入的精神,以及所獲得的成果,卻希望主管們自動自發地和部屬無私分享,就算不是「緣木求魚」,至少也是「違背人性」。換言之,若制度上不要求,各級主管很少會積極將發展內部同仁的能力,視為本身重要的工作。

理由之一是,主管們日常業績壓力大,擠不出時間來發展同仁的知能。此一說法似乎很有道理,然而事實上這兩件事互為因果:同仁能力愈差,就愈無法被授權,造成主管工作負擔與壓力難以減輕,長期下來也會影響單位業績的表現。欲突破此一惡性循環,當然要從提升同仁知能水準開始。

理由之二是很多主管只知道怎麼做,卻不會「教」。因為組織並未教他們如何「教導」,他們歷任的上級主管也沒有示範過怎麼教,因此即使有心也效果不彰。再者,有些中層主管對業務上許多作法背後的道理並未透徹了解,同仁若認真請教,他們未必能答得出來。

理由之三可能最重要。許多主管為了建立與維持自己在組織中不可取代的地位,內心深處其實並不希望部屬能力快速成長,更不願意將自己努力累積的知能及內外關係,與同仁分享。換言之,即是「同仁與組織長期的成長,與我何干?只要這些業務只有我懂,內外關係只有我能掌握,公司就少不了我。」這種心態若普遍存在,內部知能傳承都是空談。

我建議的方法並不創新,因為許多跨國大公司早已實施多年。程序如下:首先確定各單位內,每位同仁知能成長的需求內容;其次,設計這些知能水準的衡量方式,以及在一定期間內知能成長的目標水準;第三,將這些同仁的知能成長明白列入其直屬主管的績效指標中;第四,更高層的長官定期評估同仁知能成長的情況,並將之納入對直屬主管的考績中。

在此一制度下,因為事關本身的績效考核,各直屬主管才會關心到同仁的知能發展,有了意願以後,就會設法改善自己的「教導能力」,甚至對本身專業知識的理解深度。同時,因為部屬知能的成長與主管本身績效密切結合,可以略微抵消主管們想獨占專業知能或社會關係的私心。

此一制度,可促使各階層的主管更積極去指導同仁、分享知能,切實執行後可使「人才不足」的問題大幅改善。在教導的過程中,因為「教學相長」,各主管的知能也能更加強化,整體組織競爭力當然會提升。
(本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持)

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