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一堂價值270億的失敗課!佳世達10年狂併80家,獲利成長逾10倍怎做到?故事要從17年前併西門子慘賠說起

一堂價值270億的失敗課!佳世達10年狂併80家,獲利成長逾10倍怎做到?故事要從17年前併西門子慘賠說起

張如嫻

科技

攝影/劉咸昌

1409期

2023-12-20 09:25

17年前,佳世達併購西門子行動通信部門摔得粉身碎骨,卻在近10年內獲利成長逾10倍。身為掌舵者的佳世達董事長陳其宏,帶著這艘大艦隊飛速成長,他究竟有哪些併購心法?

月初剛結束的台灣醫療科技展上,佳世達聯合16家關係企業參展,各公司負責人一字排開,陣仗之大,彰顯母公司近年來的投資成果。從2013年至2022年,佳世達併購的企業將近80家,除了顯示器與投影機代工本業,還涵蓋醫療、人工智慧物聯網(AIoT)、網通三大領域,集團整體稅後淨利10年增加超過10倍、市值則成長約6.6倍。不過,豐碩成果的背後,其實是從失敗中一步步累積經驗。

 

佳世達董事長陳其宏認為,靠併購拉攏外部資源,不但能快速壯大自己,也能藉由 「打群架」創造更大綜效。

▲佳世達董事長陳其宏認為,靠併購拉攏外部資源,不但能快速壯大自己,也能藉由「打群架」創造更大綜效。(攝影/劉咸昌)

 

17年前蛇吞象失利

再接再厲布局醫療獲佳績

 

時間回到2005年,佳世達前身明基電通併購西門子(Siemens)行動通信部門失利,1年就慘賠270億元,面臨出售資產、減資等困境,「那場併購叫做蛇吞象,沒有評估好。」佳世達董事長陳其宏說,當時明基的手機銷量一年不到3百萬支,卻想吃下銷量是自己10倍多的公司,該部門本就虧損,資源不足加上對歐洲市場不熟悉,最後以失敗告終。

 

但這次經驗,並沒讓他們怯於再度踏入併購之旅。2010年,佳世達轉向布局醫療事業,併購專做手術室設備的三豐醫療器材,更名明基三豐,為中國南京、蘇州明基醫院開拓醫材通路,第一年業績就成長3成。接下來,明基三豐又投資當時為台灣醫療耗材市占龍頭的怡安,隔年怡安稅後淨利成長率達476%。

 

這樁併購案,讓時任明基三豐董事長的陳其宏發現,以「大艦隊」模式整合外部資源,比起單打獨鬥,更有機會在短時間內壯大自己。

 

陳其宏4大併購心法

 

鎖定醫療、AIoT、網通

「虧錢的公司我不投」

 

2014年,陳其宏接任佳世達總經理,亟欲整頓這家處在營運低谷的公司,「我想用數字來證明,但手上資源不多,怎樣才能快速有效突破困境?」由於代工本業毛利低、成長幅度有限,陳其宏想出的解方,就是利用併購,讓其投資的公司們成為「第二條腿」,帶動成長,尤其明基三豐的經驗讓他信心大增,「這麼難做的醫療都能成功,其他領域也可以嘗試。」他鎖定醫療、AIoT、網通三大產業,並訂下被投資公司整體每年業績成長40%的目標,「大艦隊」策略就此成形。

 

剛開始,陳其宏與團隊先盤點上、中、下游供應鏈,尋找合適的目標,再主動上門談投資,然而沒看見成果,沒人相信佳世達有能力在併購後為雙方帶來效益,「我們去找人家,人家也會怕我們。」陳其宏坦言前期很辛苦,但他也從中漸漸梳理出四大併購心法

 

心法一,只投資賺錢公司,這也是從西門子併購案中學到的教訓。「虧錢的公司我不投。」陳其宏指出,若是企業虧損,投資後還得耗費時間、資源協助它,甚至不確定是否能轉盈,風險太大。除此之外,財報也得健全,包括有足夠現金流、借貸金額得在可控範圍內,原因是陳其宏希望被投資公司不只利用佳世達資源,自己也具備組建「中小艦隊」、自我茁壯的能力。

 

第二項心法,則是聚焦三大領域,非三大領域內的企業不投資,為了就是把每一分有限資源,精準地花在刀口上。其中,陳其宏認為最具挑戰性的,就是醫療產業,不僅談併購過程崎嶇,人才也難找。

 

醫療業有產品生命週期,有些長達30年,這與電子業習慣壓低成本、追求效率,且產品生命週期短的營運邏輯完全不同,導致雙方談併購時經常發生「語言不通」問題。再來,醫療業營業費用高,使得獲利有限,「所以在這個產業要有耐心,找對的方法、做出差異化,把規模放大。」

 

佳世達醫療事業採「通路先行」策略,也就是以擁有通路者為優先併購對象,目前旗下除了醫院、醫療器材、耗材,還有聽力、口腔、血液透析、醫美產品、藥局等,今年更斥資18億元入股以丁丁藥局為營運主體的諾貝兒寶貝。

 

陳其宏表示,丁丁藥局2022年營收逾42億元,年增10.18%,算是「優等生」,投資他們,對集團正在擴展的藥局通路頗有助益,而這樁併購案也獲得台灣併購金鑫獎「年度最具代表性併購獎」。

 

佳世達今年斥資18億元入股丁丁藥局,是繼2021年入股正光後,再 度擴張藥局通路,也將丁丁藥局市值推進到70億元以上。

▲佳世達今年斥資18億元入股丁丁藥局,是繼2021年入股正光後,再度擴張藥局通路,也將丁丁藥局市值推進到70億元以上。(攝影/唐紹航)

 

培訓特助群主導投資案

溫馨舉動併人心+投後管理

 

不過想完成併購案,「人」同樣扮演關鍵角色,因此陳其宏的心法三,就是打造由特助群組成的人才庫。少至3到5人,多則十幾人的幕僚,大多是集團資深主管,若離職後涉獵其他產業、擁有多方資源又對併購有興趣,也有機會被招募,依照併購案進程,會不斷有人加入或轉調。

 

陳其宏給特助群一年時間,不但要培訓熟悉併購流程,每人還得主導至少一件成功投資案,一旦完成併購程序,該名參與投資評估、談判、已與對方建立互信基礎的特助便會進入子公司擔任經營管理要職,這麼做,就是要減少雙方磨合時間,讓母集團與子公司資源快速連結,達到成長目標。

 

不僅如此,陳其宏更強調併購也要「併人心」,包括先幫新公司改造環境、安裝免治馬桶、烤麵包機,需要任何資源,母公司也願意全力支援。「併購有結合、整合、融合三關鍵,佳世達在融合上做得很成功。」投資銀行藍濤亞洲總裁、台灣併購與私募股權協會創會理事長黃齊元說,這些不起眼的舉動,是佳世達創造溫馨大家庭公司文化的第一步,能讓雙方整合更容易。

 

而併購完成,並不代表工作結束,能不能達成當初預期的綜效,取決於投後管理做得好不好。追蹤子公司成長率、定期呈報董事會,是陳其宏的第四個併購心法,「我們的投後管理有SOP(標準作業程序),若沒達成目標,就得提出行動計畫,告訴大家該如何追上。」除了訂出被投資公司整體每年40%的營收成長目標,佳世達也會與各子公司討論,如何利用既有資源,讓子公司再去投資,加速擴增事業版圖。

 

黃齊元指出,靠併購帶動企業轉型、擴大規模並不是新鮮事,但佳世達使出的戰略、戰術,卻很少人能做到。他分析,佳世達之所以有今日成果,原因有三:首先,集團擬定非常清楚的大戰略,陳其宏心中早已有藍圖,明確鎖定三大產業,剩下的就是把空格填滿;第二,佳世達的併購決策明快不糾結,不過度計較得利,也絕不做惡意併購,反而更在意綜效,因此,某些別人花半年都搞不定的案子,陳其宏一出手,一個月內就談成,也較能取得對方信任。

 

此外,佳世達對於專業經理人的授權空間大、KPI(關鍵績效指標)跟獎勵機制也訂定清楚,「把遊戲規則講明白,是投後管理的重點。」黃齊元給了陳其宏這樣的評價:「他是成功的併購家。」

 

「互惠多贏、建立平台,才會長久。」這是陳其宏一向秉持的管理哲學,接下來集團會著重更大規模的併購,同時搜尋有潛力的新創團隊加入,讓大艦隊百花齊放,2027年目標,則希望含醫療、網通、解決方案在內的高附加價值事業,可占集團整體獲利一半以上。

 

併購曾讓佳世達歷經慘敗,也帶它起死回生,每每有人問起陳其宏,為何嘗過西門子敗仗,還敢繼續併購,他總是這樣回答:「策略有問題,不代表併購是錯的。」或許如今的佳世達,就是最佳證明。

 

佳世達

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