運用各種激發點子的技巧激發出好點子後，到底創造者和開發者面對有關新產品、服務或商業模式的最佳的點子時，必須怎麼做，才能將它們從點子轉化為概念，從概念變成賣錢的商品和品牌呢？
概念不是一個完整具體的點子，但是包含在投入發展過程中已經獲得認可的元素和成分。應用在新產品和服務時，概念是一個簡單卻足夠明確的描述，描述要如何把點子轉變為顧客價值，以及為什麼這麼做能夠掌握顧客的興趣和購買意願。
概念無法只以一種方式表達，而是有許多表達的方式，各公司都有自己的一套。我們建議用以下的方式來描述一個概念：名稱、用來描述的圖像、業務來源（銷售量的來源）、訴諸的觀點、涵蓋的基本好處、偏好的原因（顧客為什麼會買）、瞄準的最終利益、特定的社會趨勢，以及對開發難易度和市場潛力的主觀評估。我們將逐一以案例深入探討，根據的假設是我們已決定推出某種搭配優格的特製燕麥片。
概念的名稱要融入特定重點
這部分包括一個簡單的名稱，用以描述即將推出的產品或服務。這跟品牌或副品牌截然不同，目的並非想出一個容易記住的名稱，品牌名稱後面才要決定。概念的名稱只是一個描述的方式，凸顯以下一些重點：「我們賣些什麼」、「賣給誰」、「需要涵蓋的範圍」，以及「在什麼情況下會被買或消費」。
在目前這個例子，概念名稱或可取為「優格燕麥片」。我們會發現，這個概念的名稱既沒有描述產品的主要客群，也沒有說明要滿足什麼需求，而是以消費的情況為焦點（搭配優格，而不是牛奶）。這麼做是為了凸顯這個概念最突出的部分。換句話說，強調目標市場或主打的需求或許比較理想，例如命名為「銀髮族的燕麥片」、「運動達人的燕麥片」、「助消化的燕麥片」，或是「抗老化的燕麥片」。在其他情況下，概念的名稱可能只具區隔性的特質或屬性；例如，「紅色燕麥片」、「大片燕麥片」，或是「無糖燕麥片」。
用來描述的圖像要具體
眼見為憑。要凝聚創新流程中所有有關人士對開發點子願景的向心力，一種做法是利用照片或影像描繪樣式、顏色、目標消費者，以及這項產品或服務應該給人什麼感覺。以「優格燕麥片」為例，下圖顯示有助於描述這個概念的影像。
如我們所見，這些圖片已讓人對尚未描述的層面得到許多線索。看到這些影像，相對就會比較容易設想這項產品應該採用哪些原料、設計、包裝和顏色等。這些影像告訴我們，這項產品基本上是針對關心健康的女性。她們喜歡優格，而且通常會拿水果或其他食物來搭配。基本上，注重健康的人喜歡天然食品，食量小。
圖片提供許多難以表達或溝通的資訊，因此，為了讓開發者「沉浸」於我們想要掌握的點子和機會之中，這種工具就變得非常重要。創造者、瀏覽者和開發者花時間對於篩選、刪除影像建立共識。甚至分享淘汰的圖片也很有用。例如，以美術拼貼的方式把圖片分為兩類：
第一類：「這張圖片不適合我們的概念。」
第二類：「這張圖片適合我們的概念。」
這種做法非常實用，可以讓許多人了解，最終當點子變成實質的產品或服務時，我們想要看到的模樣。
必須謹慎思考銷售量來源
第二類：「這張圖片適合我們的概念。」
這種做法非常實用，可以讓許多人了解，最終當點子變成實質的產品或服務時，我們想要看到的模樣。
必須謹慎思考銷售量來源
找出銷售量的來源對於創新極為重要。這要回答以下幾個問題：當這項產品上市，假設得到一定程度的接受，銷售量會從哪裡「偷來」？當人們偏好我們的創新產品，會停止消費其他哪些產品？ 也就是所謂的「替代品」。
顯然，這個答案是對我們產品競爭力的預測、假設和主觀的評估。以下幾點是最典型的結論：
‧ 這項產品或服務具有擴張能力。也就是說，我們並不預期營收會從其他品項明顯「偷」來，而是會讓市場擴大或顧客支出增加。
‧ 這項產品將會排擠其他產品或服務的銷售量。這種情況下，會有三種可能：
1. 造成直接競爭對手的銷售量減少，也可能排擠掉自家產品。根據經驗，我們可能要考慮優格燕麥片可能會令我們現在銷售的一般燕麥片（搭配牛奶或果汁）銷售量減少。
2. 使得相鄰品項競爭對手的銷售量減少，也就是和我們在相關產品間接競爭的對手。例如，優格燕麥片可能使得消費者加在優格裡的堅果和水果銷售量減少。
3. 使得遙遠競爭對手（distant competitor）的銷售量減少，因為這會排擠到他們產品的支出佔比。例如，優格燕麥片的銷售會導致其他超級市場的產品銷售量減少，從化妝品乃至於清潔用品。
找出競爭預測有幾個目的。這有助於掌握接下來的商業開發，包括顧客類型、通路和經銷商、銷售地點，以及價格偏好等。這也會讓促進者可以估計營業額將受到的影響。如果創新產品的競爭預測將會造成自家產品組合的銷售量減少，也會出現所謂自相殘殺的效果。
顧客觀點必須明確
另一個用來設定概念的重點是觀點，也就是顧客對於新概念的主要動機、內心的想法、感受，以及受到滿足的潛在需求。例如，以優格燕麥片的例子來說，可能的觀點是：「我想給我的優格一種特別的健康感覺」。
「觀點」不光著眼於需求。這是我們賴以說服顧客真正強而有力之處。他們心中有這樣的想法，但不知道怎樣表達。「觀點」應該由研究人員驗證，但我們知道，要取得顧客的「觀點」有多困難，量化衡量就更不用說了。所以，我們不談量化的驗證，而談質化驗證。所以，瀏覽者應該確認在顧客與消費者之間，某種程度上確實存在產品所訴諸的「觀點」。
基本好處要能清楚被表達
「基本好處」是有意識地表達「觀點」。這是以口語說出產品可以滿足的需求。由於「基本好處」應該由顧客或消費者表達，所以應以第一人稱，彷彿顧客在訴說自己選擇這項產品或服務的理由。
例如，以我們的優格為例。這可能是：「這項產品能讓優格增添一種易於入口的風味，同時提供了燕麥片的美味」。基本好處是創新的精髓與核心所在。開發者在創新流程中邁進時，不能也不該忽略基本好處。我們或許會發現，基本好處和先前的計劃出現差異。這在創新的開發階段常會發生。不過，無論如何都不能對打算推出的產品或服務扭曲、減少、或大幅改變「基本好處」。
如果調整出於被迫，也應該經由創新流程團隊成員的認可。「基本好處」的調整或改變，即使是出於技術要求或限制，也不是開發人員可以自行進行。
偏好的原因必須顯而易見
「偏好的原因」，又稱為「理念」（rationale），是追根究底了解顧客或消費者信賴我們提案的客觀原因。觀點其實是潛在、內部的動機。不過激起這種觀點的，則是一些實質、客觀，而且得以驗證的東西。
例如，以優格燕麥片來說，原因可能是：「這款新燕麥片的口感跟優格很搭，而搭配牛奶或果汁的燕麥片則未必如此，那種燕麥片吃起來要硬得多。」
偏好的原因必須顯而易見。如果消費者或顧客因為缺乏方法或能力而無法做到，我們就必須對其真實性提供證明和保證。如果有必要的話，可以訴諸第三方認可、提出鑑定標誌或推薦，例如實驗室、醫師、獨立機構、品質驗證單位等，或是透過店內展示或廣告。
偏好的原因沒有任何懷疑的空間，不能打折扣。我們得謹記在心，基本好處之所以可信，完全是因為這個要素，以及我們要訴諸的觀點。如果偏好的原因很弱、令人懷疑，就無法取得觀點，將因此減損打動顧客或消費者的可能。說到開發，如果自認沒有穩固的理由或主張，或是具有足夠說服力的理念，最好重新修改整個概念。我們可能期望過高，在關鍵時刻可能無法對顧客保證我們以為可以提供的產品。
許多產品和服務就是敗在這裡。我們發現某個非常強大的基本好處和觀點就不想放棄，即使事實上無法保證真的能辦到。在行銷，尤其是新產品的行銷上，沒有什麼比發現產品或服務達不到承諾更糟糕的了。你們可能愚弄了某個顧客，但他們上當也只有一次，你日後就會永遠失去他們。
最終利益必須符合顧客的需求
「最終利益」是在創新的開發中滿足金字塔頂端的需求。我們可以說，這是顧客追求的最終利益，顧客想要滿足的需求，不僅限於我們的產品或產業，還包含許多其他的產品和支出項目。
例如，以「優格燕麥片」的例子來說，「最終利益」可能是：「我想要健康」。
我們知道這個目標非常大，不但要吃得健康，而且還要靠運動，以及降低生活中的壓力等。「最終利益」有助於在顧客需求的輪廓下塑造產品或服務，以及了解這與其生活的其他層面有何關聯。
要符合特定的社會趨勢
我們強調創新範圍不脫特定社會趨勢的重要性，以及趨勢分析甚至可在創意會議中怎樣直接帶來啟發。確定那些與概念有關、並帶動概念的社會趨勢，可讓我們更加確定，所做的事情在真實世界裡確實可行，而且能吸引到大眾的興趣和媒體的矚目。
例如，在「優格燕麥片」的例子中，可能就是從社會趨勢中確認提議的概念有潛力，並且符合目前的消費或市場趨勢：
‧ 優格是現代健康食品的典範，擁有獨特、天然的風味。
‧ 社會普遍相信燕麥片對健康有幫助（具備高度營養價值、維他命、和維生素），能和優格的好處形成平衡的互補。燕麥片現在已是普及的總體趨勢。
‧ 大眾普遍對健康都非常在意。
表5.2 列舉完整的概念，將之前討論過的事項全部列出來。像這樣的產出，配合圖像，就可以應用在質化與量化的概念測試上。這樣的描述，同樣可以應用在其他類型的創新上，例如新的商業模式、技術和流程升級等。你只需要蒐集關鍵資訊，包括想透過改變或創新的提議達到的貢獻。
主觀的運用矩陣圖表進行評估
在形成概念時，如果能加入說明這項產品開發的難易度和商業潛力的預期資訊會很有用。這項資訊之所以派得上用場，是因為它在創新流程進展時，有助於我們從值得考慮的大量概念中做出選擇（見圖5.8）。
矩陣左上方表示易於開發、具高度潛力的概念。我們應該先考慮這些概念。
矩陣右上方表示高潛力、高困難度的專案。針對這個部分，我們建議對這些概念進行修改，以便簡化開發工作，並視情況許可，盡可能修訂製造和行銷成本，以免做出不好的財務決定。
矩陣左下方顯示的是低潛力、低困難度的概念。我們建議策略性運用，並分散在不同的時點進行，以作為市場上的競爭工具。最後，矩陣右下方代表的是應該放棄的概念。我們認為這些概念的潛力低，而開發的困難度高。
理想來說，在創新流程之中，企業應該開發大量的概念，這樣在決定開發項目時才有許多選項可以挑選。這種結合困難度和潛力的分析，對於判斷要把資源往哪裡投資的決定而言至關重要。
在建立像圖5.8 這樣的矩陣時，開發者和促進者應該根據經濟和財務標準，選擇幾項概念來持續開發。此外，也應該檢驗開發者在開發這些概念時會面臨的各種局限，以此作為選擇的依據。
決定品牌
掌握有吸引力的概念之後，下一步就是選擇品牌名稱，以此做為推出和行銷創新成果的名稱。
我們有這兩個選擇：以目前既有的品牌名稱推出創新產品，或是推出新的品牌。如果創新成果是目前產品組合的延伸，套用產品組合的品牌通常是合理的選擇。
不過，倘若面臨的是半重大或重大性創新呢？ 一般傾向採用現有的品牌。原因很明顯：對既有的品牌而言，要打造出目前的品牌意識要花不少時間和金錢。例如，山葉（Yamaha）是摩托車的品牌，但也用在鋼琴上，人們並不會因此產生混淆。確實，每款鋼琴和摩托車款都會以數字或字母代表具體品牌名稱。但是許多顧客並不知道，而且消費者幾乎不會這樣用。人們通常只是說：「我的鋼琴是山葉的」，或「我的摩托車是山葉的」。
不過，品牌有其限制。如果想把品牌名稱套用在太多的產品上，可能會減損品牌的力量，並使大眾對產品定位感到困惑。萊思（Al Ries）和特羅特（Jack Trout）主張，特定類別的產品或服務應該有自己的品牌，尤其是當創新屬於重大性創新時，因為這樣一來，才有機會以品牌名稱對這個類別命名。
例如，iPhone 這款行動電話已經凌駕於品牌之上。所以，iPhone 是品牌，而蘋果則是製造商的名稱，或可稱為製造的品牌。蘋果也是品牌。以iPhone 的例子來說，蘋果是個前導品牌（supra-brand）。運用品牌和前導品牌（製造品牌），對於新產品和服務而言是非常有效率的策略，達能（Dannon）的Actimel、雀巢的Nespresso，以及蘋果的iPhone都是這樣的例子。
這樣一來，我們可以利用「母」品牌的品牌意識和熱門度，也可為即將上市的創新產品打造一個新的名稱或品牌。這些與創新長、執行長，以及行銷和宣傳部門的決定有關。採用現有的品牌會影響對目前產品組合的宣傳和促銷政策，並可能使品牌目前的定位為之改變，所以內部必須對此經過妥善協調。（本文選自第五章，陳若雲整理）
作者︰費南多‧德里亞斯迪貝斯（Fernando Trias de Bes）
經濟學家，美國密西根大學和西班牙ESADE商學院的商管碩士。1992年起擔任ESADE商學院行銷管理系副教授。他成立Salvetti ＆ Llombart顧問公司，專精創新和市場研究。自2003年以來，陸續在英國與歐洲行銷論壇（UK and European Marketing Forum）、西歐行銷論壇（Western Europe Marketing Forum）、世博管理大會（ExpoManagement Congress）、JavaExpo，以及國際成衣聯盟年會（World Apparel Convention）等集會發表演說。曾與科特勒合著《水平行銷》，並且是《Good Luck－當幸運來敲門》的作者之一。他也是專精創新的Greenlemon公司創始人。
菲利浦‧科特勒（Philip Kotler）
現代行銷學之父。美國西北大學凱洛格管理學院莊臣國際行銷學名譽教授，《華爾街日報》評為最具影響力的頂尖商業思想家之一。曾任IBM、美國銀行、奇異公司、可口可樂與摩托羅拉等多家大型企業顧問；其著作曾譯成超過二十五種語言，最重要的著作《行銷管理》（Marketing Management）乃是影響最鉅、使用最廣泛的世界級行銷教科書。是至今唯一三度獲得年度最佳論文獎──阿爾法．卡帕．普西獎（Alpha Kappa Psi Award）的學者。
出版：天下雜誌出版（2013年11月）
書名：科特勒談創新型組織
目錄：
導讀 創新不會憑空掉下來 邱奕嘉
簡介
第一章 企業家的創新障礙第一部
第二章 A到F模型的整體概觀
第三章 啟動者
第四章 瀏覽者
第五章 創造者
第六章 開發者
第七章 執行者
第八章 促進者
第九章 A到F模型設計創新流程的好處
第二部
第十章 創新的規劃
第十一章 衡量標準
第十二章 如何培養創意文化
第十三章 誘因和獎勵
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