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有錢就可以打造招牌,那如何可以打響品牌呢?

有錢就可以打造招牌,那如何可以打響品牌呢?

商周出版

個人成長

2014-11-18 10:29

如果你能將競爭對手的目光,由同業移向異業,企業格局就會全然不同。

競爭多非來自同業

經營市場有一個觀念是重要的,那就是必須界定競爭者是誰?因為界定了競爭者之後,找到了自己的定位,所有因應而生的策略與作法都會大不相同了。我來到中國後,就彰顯了這個經商的重要命題。有一個故事是:

李奇.卡爾高(Rich Karlgaard)是《富比士》(Forbes)雜誌的發行人。他說過一段故事。有一回他和比爾.蓋茲(Bill Gates)兩人同乘飛機。航行中,卡爾高問了蓋茲說,「你最擔心的競爭對手是誰?」蓋茲的回答讓卡爾高很驚訝,因為這位科技業巨擘說的是「高盛」(Goldman Sachs)。

恢復鎮靜的卡爾高打趣問蓋茲說:「這是獨家新聞嗎?難道你要跨足金融業?」

「喔,不是,」蓋茲說,「我的意思是指人才(talent)競爭。軟體業是與智力(IQ)攸關的事業。微軟必須要贏得『智力』的爭奪戰。我並不擔心蓮花公司(Lotus),或是IBM。因為聰明的優秀人才,寧可為微軟效力。」而回答高盛這類的投資銀行,是因為蓋茲認為,真正爭奪人才的對手,會是像高盛或是摩根史坦利(Morgan Stanley)這樣頂尖的金融業者。

故事的道理很清楚,蓋茲想的是,競爭的對象通常不是來自同業,而是爭搶關鍵資源的優勢業者。我初入中國市場時,也有類似的感受。

當我跨足中國市場之後,除了店址的選擇外,另一個思考的重點是飲料的定價。一般來說,商場有兩種定價策略,一是盡量抬高價格,好顯示產品的卓越與檔次,像是精品類商品就是採取這樣的策略;另外一種則是相反的盡量壓低價格,以低價策略,找到傾銷的價格甜蜜點,好讓顧客覺得物超所值。來到中國市場後,也發現了一些賣奶茶的小鋪,當然內容和泡沫紅茶不同,不過也是奶茶的品項。後來路上也有一些小販推著餐車賣起了奶茶,甚至也開始有了珍珠奶茶。路邊攤的價格有一杯三元到五元人民幣不等的價碼。簡單說,倘若從競爭角度,我的珍珠奶茶要定價多少呢?誠然,我有店面,定價自然相對高些,畢竟店面消費和路邊購物有成本上的差異。然而,我能定得多高呢?如果我將這些小鋪或是攤販的競爭列入思考,顯然訂價就有其限制了。

而我一開始就決定將飲料均價約略定在十幾元人民幣左右。十年前這個價格若換算台幣,可能一杯珍珠奶茶就相當於是五、六十元台幣,的確,高過台灣多數的同款飲料。外人聽到這樣的定價策略多以為,我是將上海的高物價列入考慮,且要顯現台式飲料的身價。其實不是如此。

我在台灣看見泡沫紅茶店興起之後,與麥當勞的競爭思考:表面上,兩者各賣各的商品互不相干,但是,兩者其實依然處在競爭的位置,只是競爭的並非商品,而是爭奪空間─「休閒聚會據點」。

如果我們將一個市場比喻成是一個大的房宅,那麼,不同產業競爭的就是這所大宅裡不同的空間與功能。有些產業競爭的是客廳的擺設與娛樂功能,例如電視產業;而有的行業則是競爭廚房的空間,像是洗衣機,競爭的是家庭所需的清潔功能;那麼飲料業界呢?很顯然就是競爭吧台的位置,因為那是一處讓人回家後,可以放鬆心情小酌或小飲一番的場地。換言之,我們也可形容每種產業進行的其實都是「功能服務」的競爭,而餐飲界競爭的功能性之一,就是「休閒」。

在中國的餐飲店其實就是中國大宅的吧台角色。而中國餐飲店的角逐對手,顯然除了當地的業者以外,就是外來的企業商家,包括了星巴克、麥當勞;肯德基等知名連鎖企業。我既然是經營連鎖企業,與我競爭「中國吧台」空間的對手就不只是路邊攤或是小鋪,而是這些國際知名的強龍。或許有些人質疑這種比較法,認為各有各的商品與市場,怎麼會有衝突呢?一個明顯的證明是,當台灣的麥當勞將早餐的套餐優惠價從四十九元降低到三十九元,幾乎是傳統早餐店的價格時,明擺著就是爭奪台灣龐大的早餐外食市場,自然地,本地的傳統早餐業者必須要面對舶來品牌麥當勞的強勢競爭了。

認清了事實後,就要以事實做依據,尤其是當時星巴克的大受歡迎,顯然會是很主要的對手。而我始終堅信,種茶樹並不比種咖啡樹來得容易與輕鬆,茶飲沒理由廉價到遠不如舶來咖啡的程度,所以我定價的範圍是略低於咖啡的售價。

是的,當界定了假想的競爭對手,視野就完全不同,從而採行的策略也就隨之改變了。而我的心得就是:如果你能將競爭對手的目光,由同業移向異業,企業格局就會全然不同。而要做到精準判斷,可以從上述提到的家庭功能性思考起。

品牌vs.招牌

看數字會說話,當只求擴張而不求精耕,忽略了打天下之後的治天下,戰線過長就會種下企業的敗因了。根據台灣官方統計及業者估計,近十年來,台灣外帶冷飲市場的年規模,從兩百億元膨脹四倍到八百億元台幣;以店家數而言則是成長逾兩倍,店數從不足一萬家激增到近兩萬家。

台灣有家品牌挾著推出一款深受歡迎的口味瞬間爆紅,店面數在一年內從不到五十家左右,快速成長到一百八十餘家,超過三倍的成長能量,意味著總公司在後勤上必須輔以相當比例的支援與人手,且這家品牌的銷售業績過於倚重這款受歡迎的茶飲。但被媒體質疑其糖分過高以後,銷售業績就開始明顯下滑。

當一家品牌僅獨沽一味時,就會形成「成也蕭何,敗也蕭何」的景況。原本泡沫紅茶產業的先天優勢之一,就是多口味的飲食內容以吸引不同愛好者,藉此優勢可博取穩定多元的消費族群。反之,側重一味的結果,一旦發生問題,就容易嚴重衝擊業績。

消費者經常有種一窩蜂的流行現象,當市場流行喝什麼、吃什麼,消費者就會有嘗鮮的心理,而在短時間密集消費,這很容易給予經營者一種錯覺,認為這就是銷售的保證。十五年前台灣流行的葡式蛋撻泡沫效應,就是一窩蜂後即乏人問津,也讓許多投入的業者血本無歸。看了許多大起大落的案例後,我提醒自己的是:經營者一定要有抗拒流行病的免疫能力。

只求收取加盟金、快速展店的心態,往往忽略了後勤的能力與公司管理的力度,這就對比出經營者是否有遠見與戰略。便利超商雖然也是積極展店,但卻是採取縝密市場調查,並經過消費潛力市場精算後的策略開店,而許多的外帶式茶飲則是盡量吸收加盟金,以求高速擴張,美其名是先求擴大市場占有率,提高品牌知名度,但究其實,「有戰術沒戰略」,往往後勤支應不及、照顧不來,服務品質轉劣,從此由盛而衰。

先爆衝店家數博得市占率,求業績高速成長以厚實企業本身的能量,還是穩紮穩打做好相應的後勤準備與管理,再求拓店?這是很多企業領導人經常很難拿捏、陷入迷思的矛盾所在。包括我在內,也曾經落入同樣的發展選項。

剛開始創業時,就像所有懷抱無比熱情、夢想成功的事業開創者一樣,我試圖打響名號,建立特色。在此思維下,儘管創業資金十分有限,我仍重視行銷,當時除了店門口的招牌以外,還將店內所有的杯子、餐巾,乃至吸管、包裝袋等觸目所及的生財器具,都請廠商打上LOGO,從裡到外告訴消費者這家店的標誌以及名稱;同時率先採用免洗餐具,並設計特殊的飲料杯,以專屬的卡通人物做為吉祥物,一切均講究別出心裁、標新立異,我深信這是一家像樣店家的基本配備與品牌作為。有模有樣、有名有姓,有企業雄心者當如是也。

那段時間,我雖然也重視茶飲的品質,但我必須坦承,外在形象的樹立仍占了我開業用力上的很高比例。三十歲上下,熱情十足但經驗不足,這些我以為打造品牌的必要花費,事後證明並不是創業的關鍵。

隨著一家一家紅茶店的不斷興起,又看著一家一家店不斷地關門,每家店的老闆也跟我做了同樣的事情,在各項生財器具上印製自己的標誌與圖騰。但消費者面對層出不窮的新店家,其實很難建立品牌的忠誠度,那些老闆(包括我在內)以為的打造品牌之舉,嚴格說來,在市場大海中根本不起波瀾,在消費者心中也留不下深刻的印象。

當我的店後來也關門之後,看著倉庫裡還不曾開封的那些印上標誌的紙杯、餐巾等大量庫存貨物,我赫然心頭體悟到一件事情:原來我做的一切打造品牌的努力動作,究其實,只是打造招牌而已。打造招牌,只要有錢就可做,但打造品牌不只是花錢的問題,而是如何建立消費者的印象分數,產品的識別與差異是什麼?

當我體悟到招牌與品牌的千差萬別之後,在那些結束台灣店面生意的日子裡,我不斷思索著,若日後有機會再創事業,我要如何改進缺點、強化體質,從深層且核心的事務上建立真正的紅茶品牌。日後到香港再度創業,我從每一個細節開始建立企業文化與識別,尤其是我堅信,非從品質內涵先著手強化不可,因為「相由心生」,外在的形象絕對是出於內在品質的堅持。

不惜成本維護餐飲安全
 
餐飲的安全是身為業者必要的觀念與用心。我是第一位將珍珠奶茶帶出台灣的人,我知道珍珠奶茶不僅代表我個人的事業,它更代表著台灣。在今天,提到披薩,會讓人聯想到義大利;提到漢堡,會聯想到美國;提到泡菜,自然就是韓國了;提到壽司,無疑是日本的代表。台灣呢?或許有人說是台灣小吃。但是,真要說出一項可以走出國際的品項,從近年珍珠奶茶在歐洲等地大受歡迎,即可看出珍珠奶茶確有資格成為台灣小吃的代表象徵。我必須不斷提高這項台灣代表性食品的品質內涵,而第一步就是食用安全。

很多人多會以為紅茶式茶飲不過是用煮沸過的水沖泡,或是再便宜行事些,在水龍頭下裝個濾水器,簡單過濾即取用沖泡。但我從開始就知道食安太重要了,每天販售出的飲料,一家店至少就是數百上千杯計,任何一杯出了問題,用水不潔,就會衝擊形象與業績。因此,我一開始到香港就非常嚴格要求水的品質與潔淨度,當時每家店平均採取三至五道的過濾程序,就是希望提升水的安全品質。

今天,採用淨水設備應該是每家廠商的基本配備了,但我到中國大陸後,依然堅持這項作法,因此我是最早投資加強淨水設備的同行業者,我的初衷就是食用安全與品質,因為這些細節與堅持,無疑將主宰了餐飲業的形象與生存。
 
設立學院,拉長經營縱深

在香港我設立了所謂「珍珠奶茶學院」,這是我對內部所建立的訓練研發中心的一種暱稱,它的規模當然不如一般正式學院,但這是我對自己的一種宣示,就是─必須從內部制度與外場經營的每道步驟與程序,開始建立典範與制度。

我從軍旅出身,沿用相同的觀念是,商場的競爭觀念與軍隊的作戰觀念如出一轍,前方將士的作戰能力,其實取決於後勤的補給與大後方的訓練。實際上,國際企業也採取設立企業內部訓練學校的嚴謹方式,以辦學心態將所有的員工訓練與後勤管理支援,建立標準化的制式流程。就如,英國政府和教育部門認為,接受麥當勞公司所訓練、授證的培訓者,和一般的大學畢業學士並無二致。因此,在英國,麥當勞公司將為一批完成培訓課程的學生頒發畢業證書,這些人將成為「麥當勞學士」。

麥當勞的訓練環境與單位,就被稱為「麥當勞大學」,以英國麥當勞公司為例,其所授予的學位,就包括了「漢堡製作」、「鐵路運輸管理」以及「廉價空運」。基本上,將烹飪以及物流的觀念都導入在學習的課程中。而要通過這些學位,還必須先通過名為MacExam的考試,並且還得精通麥當勞公司一系列部門的運作流程。麥當勞絕對沒有想到,民營業者的訓練課程,竟可成為國家認可的正式學歷。

一家優良企業必須要有部門或機構,以完善負責教育訓練、企業文化的灌輸,以及產品推出前的實驗室功能。商場如戰場,企業在面對市場競爭時,才有經營縱深,也才是真正地落地精耕。

在我設立的珍珠奶茶學院裡,從紅茶的製作到面對顧客的舉止態度,我都做了設計與策劃。初期,泡沫紅茶給很多人的印象只不過是間小茶飲店,就像一家街角的小雜貨店一樣,只是買東西的方便場所。但我深感必須拉高它的層次,才能在消費者心中建立可敬可親的形象。所以我要求員工在客人進門時要鞠躬說著「歡迎光臨」,同樣在消費離開後要說「謝謝光臨」。這兩句台詞對一般的店家並不罕見,也不稀奇。但是當年在香港大約僅四、五個座位的小店家來說,這麼做確實可以給消費者不同的印象,原來,僅容旋馬的小店也能有訓練有素的服務態度。

從生活中觀察與學習,一直是我打造企業的重要方式,我以前喜歡打籃球,球賽場邊常見的景象就是球員圍個圓圈,齊聲吶喊「加油,加油,加油!」這一替自己鼓舞打氣的方式,讓我靈光乍現,我就將之引進公司,創立了所謂的「深呼吸口令」。在店裡,我要求店長,只要看到員工出現疲態,就可以隨時由店長帶領,進行「深呼吸口令」,也就是要員工先做一個深呼吸。然後再小聲,以不打擾客人為原則地連喊三次抖擻的呼聲「加油,加油,加油」,並夾雜著輕輕的拍手聲,而顧客總會在不經意中,感到一陣驚愕。但是如此一來,每隔一段時間就會在店裡響起的聲音,彷彿是額外的表演讓店內氣氛活潑。我也在某些時段加入了「歡迎歌曲」的吟唱設計。例如每到下午五點,即由店長帶領員工將深呼吸口令以及歡迎歌,以列隊的方式演練一遍。這樣的景色,後來蔚為泡沫紅茶店的特色之一。不少顧客就會待到五點,觀看這一幕的演出,就像遊客等著觀賞儀隊操槍踏步、交接換崗一般。

我上述活動的設計則是要打破「悶經營」。因為經營一悶,經濟就會跟著也悶了。從事餐飲業之後,我經常觀摩各式各樣的餐廳,一個發現是:有些店家的氣氛很低沉,原因當然可能是生意不理想,來客人數有限,所以感覺就零零落落。但更多的情況是原本生意不差,服務員卻擺張撲克臉,讓顧客感覺不友善,很敏感的顧客當然日後光臨機會就少,生意一變差,服務生更沒精打采,臉上表情更令人退避三舍,形成了惡性循環。

從小細節要求起,從每個制度設計起,我知道會是日後企業品牌形象建立的重要環節。要從小做大,就是要把大物的微小處做好,每一處的環節都可以看出與同業的差異性。〈本文選自全書,曾琳之 整理〉

作者:吳伯超

雅茗天地集團股份有限公司董事長,把「紅茶當成高科技產業經營」,以此為職志,以茶文化融入現代化連鎖餐飲中。集團旗下擁有三大具有不同特色的外帶茶飲品牌:以珍珠奶茶為主打的「仙踪林」、以台灣檸檬為主商品訴求的「快樂檸檬」(happy lemon)、以鮮茶生活為概念的「fresh tea」。

1994年將台灣泡沫紅茶引進香港市場。
1996年以「仙踪林」進入大陸上海市場,以新意茶飲料為主,結合精緻美食簡餐,搶攻平價餐飲市場,在簡餐品牌中廣受消費者好評,在大陸華南地區遍地開花。
2006年成立「快樂檸檬」,以新鮮、創新的外帶茶飲為主,主打「健康檸檬」系列、岩鹽芝士系列等膾炙人口的飲品,鎖定上班族群。至2014年,集團於全球總門店數已達600餘家。

出版:商周出版/城邦文化 
書名:紅茶就是高科技:以一杯茶打造國際餐飲集團的牧羊法則

目錄:

【各界佳評】
【推薦文】吳伯超成就出台灣菁英的榮耀 呂宗耀
【推薦文】漠地開花的經營傳奇 郭戈平
【推薦文】最佳創業經營寶典 張寶誠
【推薦文】二十年的回顧與再出發 許士軍
【自序】為自己,找到可大可久的人生機會
【前言】創業是什麼?

第一章 逐水草而居
雖然在台灣的茶飲事業受到極大的重挫,我仍不斷思考,既然茶是民族嗜喝的「國粹」飲品,斷無缺乏機會的可能。九○年代的香港,茶品選項極為有限,就像是亟待灌溉的荒田,在不輕言放棄的堅持下,我找到了成就豐美水草的絕佳機會。

驚鴻一瞥的不歸路/從逐水草而居,到數星星的日子/最不尋常的推銷方式--二分法哲學/泡沫紅茶:既新且舊的事業/下一場商戰型態

第二章 與狼共舞
面對素有野心勃勃、企圖心強烈,有「狼性」稱謂的中國大陸業者,心態與定位的拿捏,是進入此地市場最重要的準備,必須學習的第一堂課,就是「謙卑」。我以牧羊人之姿,抱持著學習與融入的謙卑心態,引領旗下員工透徹理解民眾的口味接受程度,從而精準設定品牌定位,是我得以立足中國的關鍵態度。

狼來了?台灣也曾經是狼/牧羊人領導--獅子軍團/進軍中國第一堂課:謙卑/中國吧台爭霸戰:競爭多非來自同業/「前店後廠」的港中啟示錄

第三章 從一個山頭到另個山頭
牧羊人的夢想,是逐豐美水草而居,將一個個山頭收納為自己放牧的據點,形成壯闊的(企業)景象,如同連鎖加盟制度的拓店一般--將門市從「點」連成「線」,再擴及成「面」。過程中如何遴選店址、山寨業者的惡質模仿、加盟店的偷工減料,甚至是異國展店,在在是需要學習的課程。

產業觀察師告訴我的事/當「山頭放牧」遇見「山寨文化」/向需求者靠近--7-ELEVEN和星巴克教你展店策略/從「泡沫房市」解讀「泡沫紅茶」/開得快又好:組織的後勤支援/第三地:日本京王百貨的合作啟示/實驗:品牌必須的拓展精神

第四章 游牧後的精耕
選地開店後,是要先爆衝店家數博得市占率,求業績高速成長以厚實企業本身的能量,還是穩紮穩打做好相應的後勤準備與管理,再求拓店?這是很多企業領導人經常很難拿捏、陷入迷思的矛盾所在。在我認為,必須採取在地精耕的作法,在品牌、品質、員工訓練等後勤管理上,不放過任何環節,才能成就一間堅實企業。
經營通路VS.經營品牌:量變與質變/品牌VS.招牌:詹姆‧柯林斯的大哉問/設立學院,拉長經營縱深/員工與顧客的轉換論/企業要修的細節學:咖啡與可樂的最佳溫度

第五章 羊毛理論
「羊毛出在羊身上」,一杯飲料的定價包含的是各個環節的服務,「羊毛理論」就是我追求的服務內涵,一種關於包裝產品定價和企業形象的價值思維,要知道顧客的需求,更要提前滿足這樣的市場需要,並且做出符合定價的服務。企業的真正價值,不來自於設備與硬體,而來自於在整體的服務提供上是否與時俱進。
閱讀市場‧閱讀城市:從「慢活」進入「快活」/兩種消費心理:滿足需求+創造需求/台灣小市場‧台灣大競爭/紅茶的未來學:吃+雲端/閱讀紅茶指數:另一種庶民指標

第六章 黑羊白羊要過橋
黑羊白羊的相遇,代表不同領域的接觸與接受,在本質上,是一種學習的機會。企業領導人應該選擇「黑羊白羊過橋」寓言中合作禮讓的版本,互相讓利,而不是競爭到兩敗俱傷的版本,如此方能從中領悟企業進步的力量。不同行業的相互取法,也是黑羊白羊的相遇,我將科研精神注入傳統產業,讓紅茶也成為一種高科技的經營。
寓言故事教我們的課/張大千與畢卡索的「商業版」/從「人手一杯」,到「人手一機」/箍木桶理論:一擊成功的共榮性/競爭的本質是合作:冰沙大戰/讓利,才能讓事情無往不利:連鎖制度的巧妙變革

第七章 育種學
企業領域的育種學,是要在複製(量化)、或說學習對手之後,得注入經營的靈魂(質化),才能擁有獨具一格的差異性。在量化展店規模上,我不斷開發完善的加盟制度;在質化企業內涵上,我培訓員工重視服務的細節,更打造「混血團隊」,改善弱勢基因,增進強勢基因。經此優化與融合,企業才得以真正美麗茁壯。
打不下,就買下:永遠買不到的5%/量化的思維:BOT啟示錄/質化的思維:零與萬的距離/企業優生學:打造混血團隊

第八章 亡羊補牢
要獲得夢想的果實,邁向成功的路徑,最重要的上路前準備,就是準備面對失敗的試煉。今天的我其實屢屢受到嚴酷的挫敗考驗,從經營權險被霸占、資金被股東挪用、品牌抄襲、盲目跟進對手的自我迷失,甚至身心健康的問題,每每讓我受挫甚重。但也因為這些失敗經驗的磨練,讓我得以更堅實地迎接下一個挑戰。
從loser到leader:要錯得快、錯得便宜/【案例一:霸占經營權的疑慮】/【案例二:財務黑洞:一堂千萬價值的課】/【案例三:自我抄襲?存亡風暴的危機管理】/病魔來了:創業者的最高代價/成功,是最差勁的老師

【結語】不忘初心

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