機油氣味依舊，產線上流轉的卻已截然不同。從伺服器分歧管、半導體設備、航太零組件再到機器人關節，面對本業放緩，台灣製造老將大膽跳脫框架。憑藉車規級極限工藝與敏捷身段攻入高階賽道，這群精密製造「黑手」逆勢突圍，化身科技浪潮中最具爆發力的「黑馬」。
黑手公司各顯身手地轉入科技新賽道，卻不約而同面臨須更具彈性的產線、內部資源調度，以及速度的高難度挑戰。
首先便是生產模式的不同。不論是汽車產業，還是工具機產業，過往多屬「計畫生產」，每年根據市場趨勢預期生產數量；但是新興領域往往採取「標案」型態下訂單，或者正要小量試產。
少量多樣 有效率客製化產品
工研院產科國際所經理李國昶指出，當機器人、無人機等新科技，正在從小量測試到商業化產品的轉折階段，「生產管理」的難度不亞於技術研發，此時正好是量產經驗豐富的傳統製造業，切入的最大優勢，只是科技客戶對於精度、產線調度的高要求，比過往客戶更高，是必須克服的難題。
「目前市場上成功轉型的工具機廠、精密加工廠，往往不是技術最強的，而是『誰腦袋轉得最快』、能最快調整內部習慣去迎合新客戶，」一位製造業資深顧問舉例，工具機廠家轉向機器人與航太相對容易，因為不論在機台樣式、使用習慣還是商業模式上，都與原本的工具機產業高度雷同。
「但進入半導體產業就難了。」他表示，傳統工具機講求的是「一機多用」，但半導體設備講求高度專一，以此來追求極致的單一穩定與高精準度，這種從商業模式到機台運作邏輯的巨大文化差距，正是工具機廠轉型時最難跨越的隱形障礙。
此外，產線彈性也是進入新賽道的挑戰。一位產線主管表示，「以前是一條產線能做很久，但新領域常常是有這單，下一單不確定，且這單還要又好又急。」
此時，勝出的關鍵，便在於誰能建立彈性製造系統（FMS），透過模組化設備、自動化搬運與快速的電腦重新編程，在不需全面停機改裝的情況下，有效率地切換產品規格與調整產能配置。
轉型終戰 把「快」刻進企業DNA
車用自駕系統模組廠歐特明近年投入不少心力在調度組織資源，逐步降低對車用市場的依賴，董事長吳錫慶直言轉換賽道的過程，壓力重重，「但我們沒有別的選擇，只能走這條路。」
吳錫慶回想二○二○年時，市況變化劇烈，許多企業主都體會到分散風險的重要性，歐特明也從彼時開始，將研發重心從占營收九成的乘用車市場轉往新項目，一度研發資源加大至營業額五○％。「三、四年間嘗試多種產品，好多失敗經驗，過程中我們也很害怕，隨時都懷疑是不是走對方向。」吳錫慶指出，其中也不乏硬著頭皮接下新訂單，所帶來的學習和磨練，例如美國礦區的搬運載具、北歐城市的送貨載具，都讓歐特明鍛鍊出完備整套視覺AI解決方案，日後得以在無人載具領域找到方向，並推進至機器人使用的雙目模組。
今年歐特明無人載具產品占營收二成以上，慢慢擺脫每組產品僅數十美元的低價漩渦，預計三年後營收占比可成長至五成以上，朝向十倍定價的高價值方案，完成結構調整。
吳錫慶拆解轉型過程，指出內部資源調度是一大挑戰，歐特明之前專注服務中國小鵬汽車，一年可出貨到一百萬組鏡頭，但是現在轉做解決方案，成為少量多樣的商業模式，客戶從一個變成四十多個，也隨之衍生出五十多項產品，團隊調整以符合客製化產品的服務方式，備料方式也得重新思考，另外需要尋找新的結盟夥伴，例如工業電腦廠家，「整個商業模式，都得跟著改變。」
如果分析這些順利轉入新賽道的科技黑手頭家，可以發現他們的共通心法，就是「天下武功，唯快不破」，只是這種把「快」變成家常便飯的爆發力，不能是曇花一現的應急之舉。
管理學大師科特（John P. Kotter）在《領導變革》一書指出：「組織變革唯有成為『我們這裡做事的方式』時，才能真正黏住。」若新行為未深植於組織規範，並成為團隊的共享價值，「一旦變革壓力消失，就會退化。因此，將新方法深植文化，是企業轉型的最後一步，也是決定變革能否持久的關鍵。」
從油汙滿面到算力核心，這群傳產黑手尖兵用幾十年淬鍊的底氣，證明了黑手轉黑馬絕非偶然。
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