在今天看見明天
熱門: etf推薦 退休金 00939 通膨 存股推薦

染疫紐籍機長狂咳,為何沒人敢叫他戴口罩?一場「不能挑戰機長」釀10死空難看:盲信權威有多可怕

染疫紐籍機長狂咳,為何沒人敢叫他戴口罩?一場「不能挑戰機長」釀10死空難看:盲信權威有多可怕

2020-12-23 15:04

20201223編按:新冠肺炎案765為一名60多歲紐西蘭籍機長,由於飛行全程一直狂咳,又未戴口罩,導致兩名機組同事被傳染,引發外界不滿。為什麼沒有人敢勸阻機長,因為機艙講究階級倫理,資淺的員工往往不敢質疑長官的決定,而在飛航中,不敢提出異見的氛圍在多年前曾導致了一場空難悲劇。2019年所出版《異見的力量》一書即指出,為什麼有時候錯誤明擺在眼前,大家卻選擇視而不見?

 

這本書基本上是關於人們如何決策與判斷,特別是別人如何影響我們的判斷。他人影響我們的方式,差異性很大,取決於他們是有「共識」的多數,或是表達「異見」(dissent,在本書中主要是指在團體中提出不同於多數的意見或立場)的少數。從這本書你可以了解,共識會動搖我們的判斷,即使錯誤,就算事實擺在眼前,我們還是會受到影響。

 

共識更大的危害在於,不論我們是否與多數人持相同意見,它都會改變我們的想法。接觸多數意見後,我們會開始以多數人的觀點看世界。不論我們是在尋找、解讀資訊,使用策略解決問題的或尋找解決方式,往往只落入狹隘的思考──也就是從多數人的角度去思考。從眾的結果,讓我們做出乏善可陳的決定,思考的創意性也降低了。

 

異見──少數人的聲音,也會影響我們。提出異見的人同樣也能說服我們接納非主流的意見,雖然這是場艱難的戰役,但他們能讓我們同意他們。異見者用以說服我們的「為何」(why)和「如何」(how),與主流派大不相同。異見者說服的方式比較迂迴,需要更多時間,在提出論點時也更需要更多鋪陳和技巧。

 

或許最重要的是,異見能形塑我們思考議題和達成最後結論與決定的方式。當我們聽取少數意見時,思考會有別於聽取多數意見時那般侷限。事實上,異見拓寬了我們的思考面相。當我們接觸不同的聲音,就能以更開放的心態,從更多元的角度去思考。當我們考量更多訊息與選項,就能運用多重策略去解決問題,能思考得更多元、更有創意。聆聽不同的意見,對我們的決策品質至關重要。整體而言,共識會降低人們的決策品質,而異見有利於做決策。

 

雖然異見對決策帶來諸多益處,但是抱持反對觀點的人要表達意見並不容易。當我們與周遭的人想法或意見不同,常不確定自己是否正確。事實上,我們常會認為「多數就是真理」,發現自己是少數時,就會覺得一定是自己錯了。此外,我們也擔心身為異見者會遭到揶揄或排斥,於是我們猶豫遲疑,低頭不語。

 

然而,沉默其實茲事體大,若個人不勇於發言,團隊會受害並錯失良機。更糟的是,當團隊被迫做出快速判斷,只從單一觀點思考,往往會做出糟糕的決策,甚至是致命的錯誤。

 

1978年聖誕節的前3天,聯航173號航班從紐約甘迺迪機場飛到奧勒岡波特蘭,預計要在傍晚五點多抵達,中間要在丹佛暫停。總共有196人登機,機組人員經驗豐富,一切看起來都沒有問題,就像每天的例行公事。

 

當飛機接近波特蘭,該是放下起落架的時刻。突然,飛機發出一個巨大聲響,開始左搖右晃。有地方出問題了!機組人員開始懷疑起落架是否真的放下來,還是被卡住了。雖然不知道到底哪裡出問題,但他們確知一定有問題。

 

駕駛員做了一個看似謹慎睿智的決定。他決定不要降落,先檢查問題所在,再決定要怎麼行動。於是,飛機持續在天空盤旋等待下降。

 

機長與機組人員花了大約45分鐘,努力調查問題並安撫乘客。可以說,人人都支持這項做法。不過,另一個問題卻悄悄浮現——飛機快沒油了。當他們離開丹佛時有充裕的燃油,但他們把焦點放在起落架問題時,燃油卻消耗殆盡。機組人員沒仔細考量到這一點。事實上,因為他們根本沒有意識到這問題,所以沒去計算多久之後燃油就會用光。

 

當飛機的燃油耗盡,引擎一個接一個失靈。飛機機頭向下掉,在晚間6點15分左右墜毀在波特蘭郊區,離機場只有6英里。飛機從天上墜落,造成10人死亡,包括2位機組人員與8位乘客,另外有23人身受重傷。

 

怎麼會發生這樣的事?不是因為任何「常見的錯誤」。機組人員不是缺乏經驗或殆忽職守,也不是因為服藥或睡眠不足。悲劇之所以會發生的重要原因之一就是:機組人員沒有主動提出問題,或著說,至少在提出時沒有抱持堅定的信念。為什麼?

 

 

在現實生活中,情況通常是由多重要素決定。一連串事件往往不是單一原因造成。這起事件有數個可能原因。或許是機組人員服膺權威(機長),而機長只把注意力放在起落架上。或許是壓力讓他們沒有注意到燃油量,研究也指出,高度壓力會讓注意力變得狹隘。然而,當機組人員發現燃油量不足,為什麼沒有意識到後面代表的意思?為什麼他們沒有注意到眼前的風險?為什麼沒有人坦率的提出問題?

 

我認為「共識」不僅阻礙異見的表達,也引導機組人員從那個方向思考。出問題的,不只是機組人員關注的地方,還有他們找尋的資訊、考量的替代選項,以及應用的策略。當所有人有了共識,焦點就匯聚在起落架上,人人都狹隘的從單一角度看問題。他們尋找關於起落架的資訊,只考量跟起落架問題有關的替代方案。沒有想到單一焦點帶來的負面效應。他們沒有充分考量與另一個問題(燃油狀況)相關的資訊,也不去正視其危險性。

 

事實上,他們甚至沒有計算還有多久時間,燃油就會用完。我們從美國國家運輸安全委員會(National Transportation Safety Board)對聯航173航班最後13分鐘的事故報告總結,可以看到這項思考帶來的後果。

 

在晚上6點2分22秒,駕駛艙中的飛航工程師說:「大約還有3000磅燃油,就這麼多了。」當時他們離機場南方只有五英里。

 

晚上6點3分23秒時,波特蘭塔台詢問飛機燃油狀況,機長說:「大約還有4000磅,喔不!是3000磅燃油。」

 

約莫3分鐘後,機長說他們差不多要在5分鐘後降落。不過幾乎在同一時間,副駕駛說:「我們第四號引擎剛才失靈。」幾秒後,他又補充:「又有一個引擎要失靈了。」

 

「為什麼?」機長問。

 

「一個引擎即將失靈,」副駕駛重複一次。

 

「為什麼?」機長又問一次。

 

「燃油不足,」副駕駛說。7分鐘後,副駕駛警告波特蘭塔台:「波特蘭塔台,聯航173號求救。我們……引擎熄火。我們正在往下墜落,沒辦法抵達機場。」

 

一分鐘後,飛機墜毀在波特蘭近郊的樹林區。當聯航173號航班離開丹佛時,有充足的燃油。但在失事現場,它們一滴燃油也不剩。飛機基本上已耗盡燃料。

 

注意那句「就這麼多了。」當被告知燃油只剩3000磅時,沒有人接話。為什麼沒有人大喊「我們快沒燃油啦!」或「我們快沒時間,得趕緊降落了!」大家好像很有默契,忙著找出起落架的問題。當告知引擎即將失靈,連機長也問「為什麼?」因為每個人都注意同一件事,沒有人意識到燃油不足所帶來的風險。

 

團隊中哪個人會有不同的想法?誰會挺身而出表達意見?這麼做等於是挑戰機長,而機組人員早就「達成共識」。更重要的是,團隊當中的哪個人會注意到飛機快沒燃料?當所有人都專注在同一件事上,就不會留意其他的資訊與替代方案。我們將在本書看到:共識只會創造單一焦點──團體的焦點,讓我們忽略顯而易見的事實。

 

從上述案例,大多數人都能體認到,如果異見是正確的,會具有莫大的價值。如果有人大聲疾呼燃油不足的問題,機組人員或許會對這議題更加留意。儘管如此,我們知道人們並非總是會追隨真理的,這不只取決於誰宣揚這個真理,人們也傾向西瓜偎大邊,不論這麼做是對是錯。然而,較少人知道的是──就算異見是錯誤的,它依然有價值。

 

閱讀本書你會發現,異見的價值不只在於它正確與否。就算不正確,異見在這個案例還是能帶來兩個用處:一來它能打破追隨多數的盲從現象,當共識受到挑戰時,人們比較會去獨立思考;其次,或許更重要的是,異見能刺激更多元、較少偏見的想法,這也是本書的核心要旨。異見促使我們比平時尋求更多資訊,考量更多選項,刺激我們思考不同立場的優點與缺點。我斗膽猜測,假若在聯航173號航班,有人質疑是否應該把注意力放在起落架這件事,機組人員會開始思考其他潛在的問題,包括最可能被注意到的燃油問題。

 

每當我看到同儕與朋友在面對多數意見時,不願表達反對立場或避重就輕,就不免心生憂慮;看到有人對團體的領導充滿控制欲,我也心生憂慮。不論是在組織或新創事業,在小眾信仰團體(cult)或是合作式住宅(co-op building)的管理委員會,我們都會看到權力與控制欲結合出現的狂妄自大,以及消除反對聲音的傾向。這樣的領導人不會鼓勵多元觀點的文化,而會致力確保異見不會出現,若出現不同的聲音,就馬上加以打壓。

 

我甚至看過委員會合約上寫著一則友善的「團隊精神」條款,告誡新成員「尊重集體權威……即使不同意,也不要破壞多數的決定……」這則訊息清楚地表明,它不歡迎反對意見。

 

這本書的論述很廣泛,但我不希望你把它當成是宣言。我不想用故事來說服你,你可以順著直覺來決定是否接受這些主張。我希望用研究事證說服你,這些研究經得起時間考驗,在不同情境下都能成立。

 

當我談到相關故事,是為了說明我理念的範疇與適用性。這些故事包括聯航的空難,愛德華•史諾登(EdwardSnowden)對國家安全局(National Security Agency)的洩祕案,瓊斯鎮慘案(Jonestown massacre),以及成功避險基金的決策過程。此外,我也加進我與眾多執行長的訪談,目的是幫助你辨識所屬團體對你造成影響的方式,以及它對你個人想法與決策品質的影響。本書將說明影響過程的複雜性,但願讓你重新考慮這項建議:不要高估共識,低估了異見的價值。

 

作者簡介_查蘭‧內米斯 CHARLAN  NEMETH

加州大學柏克萊分校心理學教授,專攻心理學與組織行為,研究衝突與創造力的關係近三十年。經常受邀演講的他,擁有康乃爾大學社會心理學博士學位,曾受邀至法國、義大利、德國大學授課,並在倫敦商學院擔任客座教授,教授組織行為。文章常見諸《連線》、《紐約客》等。

 

本文摘自天下文化《異見的力量:心理學家的7堂決策思考課》

延伸閱讀

台灣疫情,為什麽會破功?胸腔重症醫師:向死神買時間,快做這3件事補破網

2020-12-23

紐籍確診機師再爆新足跡!徐巧芯:曾去日本交流協會、松山區

2020-12-23

染疫紐籍機師無視規定 是否祭免職處分 長榮這樣說...

2020-12-23

月薪6萬應該開賓士?薪資從5萬到25萬,存款卻越來越少...花錢兩大原則,不需省吃儉用也能提早退休

2024-04-22

股票基金房產...40歲前投資全軍覆沒,他只花5年財富自由、45歲提早退休:給年輕人的6個建議

2024-05-20