台灣虎航曾被罵喪權辱國、前2年虧12億！華航前董座曝當年做廉航「高層、政府都問Why」，如何熬成獲利金雞？

台灣虎航籌設卡關，3年拚15架飛機、每天飛逾12小時才有機會賺錢

台灣虎航的籌設於2012年11月正式啟動。

隔月，我們赴新加坡簽屬保密協定，隨即由雙方組成專責研究小組，針對持股比例、航線分配、飛機租用與維修、地勤代理，以及財務計劃等核心議題展開討論。

合資商議秉持的前提是：借助新加坡虎航既有的機隊資源與營運模式，快速建立新品牌的LCC（編按：低成本航空公司，Low-cost Carrier），確保台灣虎航在管理與營運上保持高度獨立，不受傳統華航體系干預，徹底落實低成本、高效率的營運精神。

以航線分配為例，必須同時考量華航、新航、台灣虎航、新加坡虎航4個體系，從航權、機場和LCC競爭態勢等面向逐一評估各航線的影響。

倘若在現有開放航權、且尚未有LCC進入的市場，那台灣虎航就有優先權。當所有航線都排出來，便可預估未來的財務發展。

因須達到一定的規模經濟才會開始獲利，故在考量機隊與機組員等相對量能，規劃每年引進5架A320客機，第3年達到12至15架機隊規模，航網涵蓋兩岸、東亞與港澳主要城市，並將飛機日均使用時數提高至12時以上，以確保低成本航空的營運效率。

由於強調此一合資的營運獨立性，協商過程賦權新加坡虎航主導；若涉及重大利益或原則問題，華航仍會提出必要調整。

前期進程推進迅速，卻在約莫半年後停滯，僵局持續近3個月，原因在於新加坡虎航對華航泛官股的股權結構有所顧慮，擔心未來可能做出非以營利為導向的決策(non-commercial decisions)，因此提出希望持股比例提高至45%到49%。

面對僵局，我們也曾想過是否轉向日本樂桃航空或大陸春秋航空洽談，甚或也已經思考到:要不要回到最初，咬牙自己做？

好在最後，雙方回到財務預測的理性討論，加上競爭者步步進逼帶來的急迫壓力，促使新加坡虎航做出大幅讓步：同意先持股 10%，並於三年內能漸進持股達 30%。

但為保障小股東在重大議案之決策權有限，雙方也協商同意針對「影響股東權益之重大議案」須經董事會一致同意，方得實施，此即「否決權」產生的主要原因。

華航內部、政府高層一聽要做廉航，第一反應都是「Why？」

其實不只新航內部有雜音，華航內部與相關政府高層，每個人一聽到要成立台灣國籍的低成本航空公司，第一反應都是問「Why？」。

為了促成此事，我們密集的與交通部、中華航空事業發展基金會、民航局溝通，最終在華航董事會歷經兩次討論後正式拍板。

在排除各方疑慮後，合資案終於在2013年底完成簽約，並同步將計劃書送交交通部民航局，進行航機務五階段審查程序。

此一申請正常需要一年半的時間，結果破天荒用9個月就完成，創下航空業罕見的審查速度，顯示當時政府對此案的高度重視、支持與擔當。

圖片來源：虎航提供

台灣虎航被罵「喪權辱國」、前2年虧12億！當年3大質疑一次解密

然而，2016年政黨輪替，華航管理階層跟著換手，台灣虎航專案於立法院交通委員會淪為被霸凌的對象，甚有媒體以「台虎簽約喪權辱國」為題進行報導。

當時外界主要質疑三點。

第一，新加坡虎航僅持股一成，卻在董事會擁有「影響股東權益之重大議案」之否決權。

實則是新航讓步減少持股，故協議採取不依投資比例分配董事席次，乃保護持股比例不高之重要投資人的作法。這在國際合資案中並不罕見，完全看當時不同投資方的需要。

第二，飛機向新加坡虎航承租。

主因是在短時間內取得足量同型機並不容易，起碼要等一年以上才能交機。又當時A320屬於賣方市場之機型，獲取不易，市場機價/租金皆居高檔，新加坡虎航將其已訂購或租購的航機資源，以原較低租金條件轉讓已屬不易，再由台灣虎航獨立營運並向外部租機公司承租，是解決初期機隊取得的最佳可行方案。

第三，營運頭兩年虧損12億元。

台灣虎航2014年9月首航，視為第0年，台虎專案小組原本即預估至2017年才會開始獲利，因為新企業或新投資前面要有「養」的階段。

尤其機隊採購不是一次要買多少架就有多少架，航機引進也非一步到位，飛行組員的培訓招募不可能立竿見影，航權及機場時間帶的取得需要冗長的申請程序，國外市場的開拓更需時間耕耘。

唯有當機隊、航線、組員與營運規模都達到一定規模經濟時，營運才會進入損益平衡。這些細節與當初交付民航局審查的營運計劃書都寫得一清二楚，在此之前也經過內外部綿密的溝通與審核。

台灣虎航攻進日本二、三線城市，靠20多航點拚成華航「獲利功臣」

後來，復興航空成立小型LCC威航，在2016年停止營業後，台灣虎航成為國內唯一的本國籍低成本航空。

憑藉精準的市場定位與靈活的經營策略，台灣虎航逐年在日本建立20多個航點，遍及多個二、三線城市，並在東亞市場占有重要地位，成功在低成本航空市場中站穩腳步，並持續展現強勁的成長動能。

如今，台灣虎航不但穩健發展，還是國內航空股中具代表性的高殖利率標的之一，成為華航集團重要的業績貢獻者。

回頭看台灣虎航的發展過程，無論是航網布局、機隊規模或財務狀況，其實都滿符合當時所做的3年營運與財務藍圖，充分證明我們當初的策略判斷，只要方向清晰、執行到位，長期投資終究會展現成果。

為台灣國籍航空打造低成本品牌，是一場對價值的深刻思考，而價值建立於對未來的遠見，也需要對當下強而有力的執行力。

每一次選擇、每一段合作，都在塑造企業與個人的軌跡。唯有在變動的時代中持續創新、勇於承擔，才能在自己的航道上，飛得更遠。

延伸閱讀：71歲女兒殺102歲失智母！每天在家「爬來爬去」拒住安養院...長照12年崩潰「沒人能幫我」：遺憾母親死得慘烈

作者簡介_孫洪祥

華航前董事長，台灣航空業資深經理人。

1970年進入中華航空，從地勤基層做起，歷任客運處長、企劃處長、舊金山分公司總經理、歐洲地區總經理、國華航空總經理、華信航空副總經理、復興航空總經理、揚子江貨運航空總裁、中華航空總經理及董事長等重要職務。

投身航空產業近半世紀，親身歷經波斯灣戰爭、九一一事件、SARS疫情、金融海嘯等重大變局，並參與企業改革、組織轉型、人才培育與國際布局等關鍵工作。憑藉豐富的實戰經驗與宏觀視野，帶領企業突破挑戰、持續成長。

從基層到董事長，從第一線到決策核心，孫洪祥始終相信：「Moving，不只是行動，更是一種信念。」持續前行、持續成長，正是他46年航空人生最重要的註解。

本文摘自布克文化《高飛人生：從華航基層到董事長，46年台灣航空實戰經驗，淬鍊出的經營智慧、決策視野與人生格局》