再聰明能幹的長官，若不刻意地帶動大家一起提升，只依賴自己過人的才智，長期而言，對組織未必有利。
二十幾年前在一家中大型企業上課的經驗，至今仍印象深刻。
課程是個案研討，大家研讀過個案後，我試著引導大家進行資料分析，及各種方案的評估與選擇。參與者除了創辦人董事長，還有八、九位一級主管。
開始不久，我就發現討論的效果相當不好。他們都仔細讀過個案，但就討論的內容可以感到他們在邏輯分析，甚至傾聽同仁講話的能力都大有問題。當我極有耐心地慢慢引導討論的進行時，當時五十幾歲創辦人的肢體語言，表現沒有參與的意願。而這些一級主管也似乎頗為慶幸，慶幸他們被問得左支右絀的神情，沒有被董事長所目睹。
當時，我覺得有些不可思議，這家績效及聲望都很不錯的公司，何以主管們在分析與決策時的水準竟然如此。
之後，情況出現戲劇性的變化；董事長忽然以充滿自信的口吻，條理分明地對剛才所有的議題，提出了他的見解；他的分析深入、高明又極具說服力。這個個案我已在不同場合討論過許多次，但他的分析與見解遠比絕大多數人的更為精闢，令我敬佩不已。
雖然有如此英明的高階領導人，但之後這家企業漸漸沒落。我猜原因多半是後繼無人，因為我不相信那八、九位一級主管，能承接下這副重擔。
這件事對我們的啟示是：英明的領導人，若無強而有力的團隊來承上啟下，或延續高階領導的工作，組織長期發展難以樂觀。
就像上述的這家企業，領導人與一級主管的經營智慧差距如此之大，可以想見，高階授權的程度必然很低，所謂一級主管至多只是負責執行高階的指示而已；而且這些指示極可能巨細靡遺，執行者不必過於動腦費心，因而也很難在工作中提升能力。
這些主管所接受的教育訓練顯然十分有限，造成討論個案時的困難。一級主管能力不足，造成基層幹才不願久留，對組織的新陳代謝形成負面影響。
領導人如果能力強，領導風格上又過於「霸氣」，則有想法、有個性的中高階主管也不會願意擔任他的部屬。總之，再聰明能幹的長官，如果沒有刻意地帶動大家一起提升，只依賴自己過人的才智，長期而言，對組織未必有利。
反之，有不少資質僅屬中等以上的領導人，十分重視各級同仁的能力培養與發展，甚至將企業塑造成上下隨時交流知能與資訊的學習型組織；久而久之，組織內部「兵多將廣」，未來無論是走向多角化，或應付艱難的經營環境，組織所能發揮的整體能量都會形成競爭上的優勢。
（本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持）
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