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家族企業的角色重疊與衝突

家族企業的角色重疊與衝突

司徒達賢

名人專欄

755期

2011-06-09 14:27

「家族」對成員行為的期望,及分配權力與資源的原則,和企業不一樣,從經營者到成員,可能為了配合家族角色,而犧牲了企業目標。

家族企業的基本特色是:相關人員同時擁有家族中的角色與企業中的角色。這些角色重疊,固然形成了家族企業的主要優點,但也可能引發角色衝突所帶來的困擾。研究家族企業管理,必須從此角度切入,看看應如何設法降低角色衝突所帶來的負面作用。

 

任何組織的運作,都需要為成員創造互相信任、相似的價值觀以及未來的共同目標,並進而建立互相容忍的態度,以及開放的溝通方式,這些都有助於組織的永續發展。大家都知道,要在組織中建立這種共同的文化很不容易,然而,以家族為基礎所發展出來的企業,這些條件極可能在一開始即已具備。這是中小型企業,或創業初期,「家族」與「企業」這兩個不同的組織平台,往往高度重疊的主要原因。

 

然而,這兩個組織平台的性質以及存在目的在根本上的不同,又形成了家族企業內部潛在的角色衝突。簡言之,「家族」對成員行為的期望,以及分配權力與資源的原則,和企業不一樣,從經營者到各級成員,極可能為了配合家族的角色期望,而犧牲了企業的目標。

 

實例之一:家族的原則是「長幼有序」,企業則應該「用人唯才」。如果弟弟的才能高於兄長,兼具家長身分的企業負責人,究竟應依家族的原則來讓哥哥接班,還是依企業的原則,由弟弟來掌權?同理,若在優秀的專業經理人與資質平凡的家族成員間做一升遷抉擇,應秉承什麼原則來處理?

 

實例之二:單位主管是晚輩,部屬之中卻有人是家族中的長輩,則在領導與要求的過程中,如何兼顧或切割公私兩者的立場?

 

實例之三:單位主管是家族以外的專業經理人,部屬則是老闆的子女或第三代。在正式組織中,主管和老闆還隔了三層,但這位部屬卻與上上級有經常見面的機會。這時,單位主管在行事上如何做到公事公辦;對部屬之間的任務指派與績效考核,如何才能做到公允,實在困難。

 

實例之四:企業重大投資或交易的決策,有時會牽涉到企業目標與家族目標的矛盾,這兩種目標的取捨應如何拿捏,也有一定的挑戰性。

 

實例之五:一個家族可能同時掌控好幾個企業;一家企業也可能由若干個家族同時投資。這種一對多甚至多對多的複雜網絡關係,其潛在的角色衝突與目標取捨、資源分配問題,更值得大家研究檢視。

 

事實上,許多企業雖非從家族開始,但創業夥伴之間,也存在著師生、校友、同鄉,或過去任職於其他機構時的從屬關係,其非正式組織中的角色關係,與「家族」也頗為類似。有些企業十分自傲於其股權及治理完全沒有家族的介入,然而上述這些角色重疊與衝突,多少還是難以避免。因此,「非家族企業」的管理,也可以從家族企業的研究中得到若干啟示。

 

(本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持)

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