如果能夠認知到員工是擁有健全心智的人，擁有希望把工作做好的榮譽感，而不是成天只等著領薪水的低等生物，那麼企業老闆會不會因此成為比較明智的主管？
我們對人類同胞最大的罪愆不是仇恨他們，而是對他們漠不在乎。那才是不人道的本質。
—蕭伯納
歷史上有一場你可能從來沒聽說過的驚人訴訟案。
一八七九年五月二日，龐卡族的印地安酋長「站熊」（Standing Bear），被迫在內布拉斯加州的法院裡，起身對滿座的旁聽群眾發言。當時爭訟的重點，是某個許多人看不見的心智是否存在。
酋長「站熊」來到法院的旅程充滿了煎熬。美國政府在先前幾年，決定將七百五十二名龐卡族美洲原住民，強制遷離他們居住在奈厄布拉勒河沿岸的肥沃土地，而將他們重新安置到荒蕪的印地安人保留區，位於今天的奧克拉荷馬州北部。「站熊」放棄自己擁有的一切，集結了他的部族，徒步展開一場長達六百英里的「淚之旅路」。
這場徒步旅程如果沒有要了他們的命（「站熊」的女兒就喪生於這場旅途上），那麼乾燥的印地安人保留區同樣會讓他們活不下去。由於他們所剩的糧食少得可憐，又只有滿是焦乾石礫的土地能夠耕種，龐卡族在第一年就失去了將近三分之一的族人，其中包括「站熊」的兒子。在兒子臨死之際，「站熊」誓言將他的遺骨運回部族的墓園，因為他們的宗教信仰認為，族人必須埋葬在部族的墓園裡，死後才能與祖先同在。在別無選擇的情況下，「站熊」決定返回他們原本的家園。
他把兒子的骨骸裝在袋子裡，抱在胸前，而在另外二十七人的陪伴下於深冬時節展開歸鄉之旅。行至中途，這場旅程的消息，在他們接近奧馬哈族印地安人保留區之時傳了出去。奧馬哈族人張臂歡迎他們，但政府官員卻將他們逮捕，克魯克將軍奉命將遭到包圍的龐卡族人送回印地安人保留區。
克魯克深感不忍。「在我處置印地安人的經驗裡，已經有好幾次在華府的命令下，做出了最不人道的事情。可是現在我又奉命得做一件比以前更加殘忍的事。」克魯克為人正直，違背直接命令對他而言簡直比登天還難，於是他採取拖延的做法，鼓勵奧馬哈市的一名報社編輯，找來律師代表「站熊」，控告身為美國政府代表的克魯克將軍自己。訴訟爭論點是什麼呢？要求美國政府承認「站熊」是「人」。
這場官司打了幾天的時間，政府律師試圖把龐卡族描繪成野蠻人，比較像是沒有思考能力的動物或沒有感受力的物品，而不是擁有理性和情感的人。畢竟，當初政府官員就是把龐卡族人視為不具心智的生物，所以才會把他們當成法律下的資產，而不把他們當人看待。這種觀點從政府律師一開頭所提出的問題即明顯可見：他問「站熊」這趟旅程帶領了多少人隨行。「我只是想知道他會不會算數。」那名律師解釋道。
經過幾天的證人詰問之後，審判接近了尾聲。主審法官丹迪知道「站熊」想要依照龐卡族的習俗親自發言，但美國的法律體系不允許在審判終結之際進行直接陳述。丹迪法官決定尊重美洲原住民的習俗，而不惜違反法律慣例。於是，他將法警招到審判臺前，悄聲宣布休庭，藉此暗中終止正式訴訟程序，然後允許「站熊」起身對法庭發言。
所以，最後就是這樣。在晚上十點左右，在漫長的一天結束之際，「站熊」站了起來。不識字、不曾受過教育，也沒有時間準備講稿的他，就這麼靜靜站著，環顧著法院裡的人。過了一分鐘後，他終於開口說道：「我看到現場有很多人，我想其中有很多都是我的朋友。」接著，他試圖呈現自己不只是個沒有頭腦的野蠻人。
他說明了自己的部族在印地安人保留區遭遇的困境，提到他從來沒有傷害過一個白人，並且敘述自己多年來曾經在家中收留過不少美國士兵，照顧他們從傷病中恢復健康。接著，他說出了一段令人震驚的話，幾乎可說是莎士比亞的《威尼斯商人》裡主角夏洛克那段著名獨白的翻版。「站熊」舉起一隻手，說：「這隻手的膚色和你們不一樣，可是刺下去會痛，就像你們刺自己的手也會痛。我的手刺傷之後流出的血，和你們的血是一樣的顏色。我是人。」
「站熊」是人。他的智力足以領導族人，在深冬時節踏上一趟長達六百英里的旅程；他心中的愛讓他把兒子的骨骸掛到脖子上，以實現承諾。儘管如此，他卻必須向一群來自遠地的人懇求同情，因為那群人幾乎完全看不見他的心智，而是將他視為一件沒有頭腦的資產。由於那群人對眼前這個具有知覺能力的心智視而不見，「站熊」只好被迫將自己的心智展現出來。
「我是人」
「站熊」的官司是個極端案例，展現了第六感常犯的一種錯誤。就像閉上眼睛，然後說自己面前什麼也沒有，如果不去運用推論人心的能力，不只會導致我們對別人漠不關心，更可能因此把對方當作根本沒有心智。
大多數的極端案例都涉及某種仇恨或偏見，而拉開了人與人之間的距離。納粹以數百年來的反猶太刻板印象，將猶太人說成喪盡天良的鼠輩、掠食無厭的肥豬。盧安達的胡圖人屠殺數十萬圖西人之前，也是把他們描繪成無腦蟑螂。這類極端案例中，如果出現例外人士，通常是遭歧者曾親身遇見過的人。克魯克將軍在辦公室裡與「站熊」及族人面談，他們當面向他吐露煎熬和苦難、希望和夢想、信念和回憶。他不認為龐卡族人是沒有頭腦的野蠻人，所以主動策畫了那場以自己為被告的官司。
從這些例子，我們開始懂得人需要什麼樣的條件，才能夠認知到別人也同樣擁有完全的人類心智，以及如果未能認知到這一點會導致什麼後果。
類似的觀點在歷史上一直不斷反覆出現。金恩博士在孟菲斯遭到刺殺的時候，正在支持一場由清潔工人發動的罷工活動，其口號即是：「我是人。」一九九○年代初期，加州州警普遍將涉及年輕黑人的犯罪案件稱為「NHI」—意為「無人涉及其中」（No Humans Involved）。二○一○年，數千名外來移民在亞利桑納州抗議嚴苛的移民法，群眾高舉的標示牌上寫著：「我是人。」全球各地的人要求人權或者聲稱自己遭到不人道對待之時，核心論點皆是迫害者未能認知到他們的心智。
這也許就是為什麼《世界人權宣言》第一條的條文特別著重人的心智：「人皆生而自由，在尊嚴與權利上一律平等。人各賦有理性良知，應以兄弟精神互相對待。」由此可見，我們顯然很容易忘卻別人也和我們一樣擁有能力與經驗大致相同的心智。我們一旦認為別人缺乏理性思考、自由選擇或者感受的能力，就會認為那個人「算不上是人」。
我們不免因此覺得抹殺人性只是一種頗為罕見的現象。實際上絕非如此。我們身邊到處都可以見到細微的案例。當初法國人開始為英國人釀製香檳之後，釀酒商很快就發現，英國人喜歡的香檳口味在甜度上比法國人低了許多。實際上，法國人覺得英國人喜歡的那種香檳根本難以入口。於是，他們把這種劣等香檳命名為「brut sauvage」（野蠻粗俗），嘲笑缺乏品味的英國人。不過，法國人這個笑話最後卻反倒開到了自己頭上：現在，不甜的 brut 香檳是全世界最受喜愛的香檳種類。
在以上這些例子當中，我們的認知缺陷有一部分來自於未能試圖了解那些與自己差異極大或距離遙遠的人。這種情形雖然可能由偏見與仇恨造成，卻不一定需要有這兩項因素。每當兩個心智之間存在著距離，就可能會產生這種心智脫鉤的現象。
你的第六感只有在你加以運用的時候才會發揮功能。你一旦不啟動自己的第六感，可能就會看不出眼前有個完全的人類心智。如果把心理學家巴倫柯亨所謂的這種「心智盲目」現象，想像成長期養成的習慣，或者僅是少數人的性格特徵、是你我所沒有的狀況，當然是一種讓人覺得比較欣慰的想法。實際上，這樣的想法的確可讓有些人感到安心，原因是這麼一來，抹殺人性—也就是忽略或漠視別人的心智—所造成的不人道行為，看起來就像是一種只會出現在別人身上的狀況，而不會出現在你身上。
更明智的領袖
每位商業領袖的責任都在於透過人把事情完成。要做到這一點，就必須了解什麼樣的因素能夠驅使人在工作崗位上更加努力。這是一個顯而易見的心智判讀問題：我的員工真正想要的是什麼？
領袖可以採用兩種誘因：內在誘因與外在誘因。內在誘因存在於工作當中，例如因為完成一件有意義的任務而樂在其中、學習新事物、培養技能，或者對自己的工作感到自豪。外在誘因則是工作本身以外的好處，諸如薪資、額外福利、獎金或者工作保障。值得注意的是，外在誘因在別人身上造成的效果能夠直接觀察得到，因為這類誘因是一種顯而易見的交易，由財貨換取服務；不過，內在誘因造成的影響卻是個人內心的感受與體驗。你可以看到自己和別人為了錢而更加努力工作，但成就感、意義以及自我價值感，卻是眼睛看不到而只能感覺得到的情緒狀態。因此，察覺自己的內在動機會比察覺別人的容易。
想想你目前的工作。回顧一下上一段列出的種種內在與外在誘因。那些個別誘因對你而言的重要性有多大？完成有意義的事情、學習新事物、培養技能或者對自己的工作感到自豪等內在誘因對你而言有多麼重要？金錢、額外福利、別人的肯定以及工作保障等外在因素對你而言又有多麼重要？接著，再想想這些不同誘因對你的同事而言有多麼重要？還有你的員工呢，如果你有員工的話？
老闆一旦認為自己的員工動機單純，就不免忽略他們心智實際上的深度，以致未能為員工提供真正足以促使他們努力工作的誘因。
要知道老闆如何能夠做得更好，且來看看一九七○年代末期，在加州費利蒙市一座通用汽車製造廠。費利蒙廠是通用汽車公司績效最差的一座製造廠，而且此一績效低落的現象，反映了該廠的管理階層與勞工之間長久以來的衝突。該廠的主管所設計的廠房工作流程，顯示他們認為員工是—套用一名工廠工人的說法—「沒有頭腦的白痴」，到這裡工作只是為了領薪水。員工對自己的工作毫無主導權，也不知道自己的職務在整個汽車生產過程中扮演什麼角色，只是像一個個孤立的齒輪一樣，每天做著同樣的工作，獲得的唯一激勵就是財務報酬。結果，員工的表現也確實就像主管預期的那麼沒頭腦：曠職現象嚴重、停車場裡到處是隨意丟棄的啤酒罐、廠區裡甚至可見到吸毒與性交的行為，於是這座製造廠生產的汽車出現缺陷的情形也比其他廠來得多。一九八二年，通用汽車放棄這群員工，關閉了這座工廠。
不久之後，通用汽車與豐田汽車合資成立新聯合汽車製造公司，希望藉此學習「豐田模式」。豐田重新啟用費利蒙廠，回聘原本的員工超過百分之九十。不同於先前的通用汽車主管，豐田主管設計的廠房工作流程，顯示他們認為員工都擁有健全的人類心智—亦即員工不只想要賺取良好的薪資，也想要對自己的工作感到自豪，而且不但會把握機會學習以及提升自我，也有足夠的聰明才智能夠為工廠運作提供有用的意見。廠方向工人說明了整個生產組裝體系，也授予他們改善體系以及減少缺陷的權力，可在必要的情況下暫停生產線的運作（亦即現在相當著名的「安燈拉繩」Andon cord），並且將工人分組，由每個小組自成一個單位進行團隊合作。除此之外，還有其他許許多多的變革。
採取這些措施之後的改變成果令人難以置信。才短短一年的時間，這座製造廠在通用汽車體系中就從原本的缺陷最多，進步至良率近乎完美的程度。產業分析師瑪麗安．凱勒指出：「根本沒有祕方，一切都是我們自古以來就知道的常識：以一視同仁的尊重態度對待白領與藍領員工，鼓勵他們獨立思考，允取他們做決定，並且讓他們覺得自己對一項重要的工作有所貢獻。」也就是說，把員工視為心智健全的人，認知到他們也希望自己能有良好的工作表現，而不是毫無頭腦、只想領薪水的白痴。
如果能夠認知到員工是擁有健全心智的人，擁有希望把工作做好的榮譽感，而不是成天只等著領薪水的低等生物，那麼企業老闆會不會因此成為比較明智的主？我認為答案是肯定的。〈本文選自全書，曾琳之 整理〉
作者：尼可拉斯．艾普利 Nicholas Epley
芝加哥大學布斯商學院心理學和行為科學教授，2014年美國雜誌選為「世界最頂尖的40大年輕商學院教授」， CNN則評為「世界8大商學院明日之星教授」之一。
他曾為《紐約時報》撰稿，也在心理學眾多專業期刊發表了50篇以上的文章。人格與社會心理學協會2008年的理論創新獎得主，並且在2011年獲得美國心理學會頒發心理學傑出青年科學貢獻獎。目前居住於芝加哥。
書名：為什麼我們經常誤解人心？：芝加哥大學行為科學教授揭開心智運作的真相
我們不免因此覺得抹殺人性只是一種頗為罕見的現象。實際上絕非如此。我們身邊到處都可以見到細微的案例。當初法國人開始為英國人釀製香檳之後，釀酒商很快就發現，英國人喜歡的香檳口味在甜度上比法國人低了許多。實際上，法國人覺得英國人喜歡的那種香檳根本難以入口。於是，他們把這種劣等香檳命名為「brut sauvage」（野蠻粗俗），嘲笑缺乏品味的英國人。不過，法國人這個笑話最後卻反倒開到了自己頭上：現在，不甜的 brut 香檳是全世界最受喜愛的香檳種類。
在以上這些例子當中，我們的認知缺陷有一部分來自於未能試圖了解那些與自己差異極大或距離遙遠的人。這種情形雖然可能由偏見與仇恨造成，卻不一定需要有這兩項因素。每當兩個心智之間存在著距離，就可能會產生這種心智脫鉤的現象。
你的第六感只有在你加以運用的時候才會發揮功能。你一旦不啟動自己的第六感，可能就會看不出眼前有個完全的人類心智。如果把心理學家巴倫柯亨所謂的這種「心智盲目」現象，想像成長期養成的習慣，或者僅是少數人的性格特徵、是你我所沒有的狀況，當然是一種讓人覺得比較欣慰的想法。實際上，這樣的想法的確可讓有些人感到安心，原因是這麼一來，抹殺人性—也就是忽略或漠視別人的心智—所造成的不人道行為，看起來就像是一種只會出現在別人身上的狀況，而不會出現在你身上。
更明智的領袖
每位商業領袖的責任都在於透過人把事情完成。要做到這一點，就必須了解什麼樣的因素能夠驅使人在工作崗位上更加努力。這是一個顯而易見的心智判讀問題：我的員工真正想要的是什麼？
領袖可以採用兩種誘因：內在誘因與外在誘因。內在誘因存在於工作當中，例如因為完成一件有意義的任務而樂在其中、學習新事物、培養技能，或者對自己的工作感到自豪。外在誘因則是工作本身以外的好處，諸如薪資、額外福利、獎金或者工作保障。值得注意的是，外在誘因在別人身上造成的效果能夠直接觀察得到，因為這類誘因是一種顯而易見的交易，由財貨換取服務；不過，內在誘因造成的影響卻是個人內心的感受與體驗。你可以看到自己和別人為了錢而更加努力工作，但成就感、意義以及自我價值感，卻是眼睛看不到而只能感覺得到的情緒狀態。因此，察覺自己的內在動機會比察覺別人的容易。
想想你目前的工作。回顧一下上一段列出的種種內在與外在誘因。那些個別誘因對你而言的重要性有多大？完成有意義的事情、學習新事物、培養技能或者對自己的工作感到自豪等內在誘因對你而言有多麼重要？金錢、額外福利、別人的肯定以及工作保障等外在因素對你而言又有多麼重要？接著，再想想這些不同誘因對你的同事而言有多麼重要？還有你的員工呢，如果你有員工的話？
老闆一旦認為自己的員工動機單純，就不免忽略他們心智實際上的深度，以致未能為員工提供真正足以促使他們努力工作的誘因。
要知道老闆如何能夠做得更好，且來看看一九七○年代末期，在加州費利蒙市一座通用汽車製造廠。費利蒙廠是通用汽車公司績效最差的一座製造廠，而且此一績效低落的現象，反映了該廠的管理階層與勞工之間長久以來的衝突。該廠的主管所設計的廠房工作流程，顯示他們認為員工是—套用一名工廠工人的說法—「沒有頭腦的白痴」，到這裡工作只是為了領薪水。員工對自己的工作毫無主導權，也不知道自己的職務在整個汽車生產過程中扮演什麼角色，只是像一個個孤立的齒輪一樣，每天做著同樣的工作，獲得的唯一激勵就是財務報酬。結果，員工的表現也確實就像主管預期的那麼沒頭腦：曠職現象嚴重、停車場裡到處是隨意丟棄的啤酒罐、廠區裡甚至可見到吸毒與性交的行為，於是這座製造廠生產的汽車出現缺陷的情形也比其他廠來得多。一九八二年，通用汽車放棄這群員工，關閉了這座工廠。
不久之後，通用汽車與豐田汽車合資成立新聯合汽車製造公司，希望藉此學習「豐田模式」。豐田重新啟用費利蒙廠，回聘原本的員工超過百分之九十。不同於先前的通用汽車主管，豐田主管設計的廠房工作流程，顯示他們認為員工都擁有健全的人類心智—亦即員工不只想要賺取良好的薪資，也想要對自己的工作感到自豪，而且不但會把握機會學習以及提升自我，也有足夠的聰明才智能夠為工廠運作提供有用的意見。廠方向工人說明了整個生產組裝體系，也授予他們改善體系以及減少缺陷的權力，可在必要的情況下暫停生產線的運作（亦即現在相當著名的「安燈拉繩」Andon cord），並且將工人分組，由每個小組自成一個單位進行團隊合作。除此之外，還有其他許許多多的變革。
採取這些措施之後的改變成果令人難以置信。才短短一年的時間，這座製造廠在通用汽車體系中就從原本的缺陷最多，進步至良率近乎完美的程度。產業分析師瑪麗安．凱勒指出：「根本沒有祕方，一切都是我們自古以來就知道的常識：以一視同仁的尊重態度對待白領與藍領員工，鼓勵他們獨立思考，允取他們做決定，並且讓他們覺得自己對一項重要的工作有所貢獻。」也就是說，把員工視為心智健全的人，認知到他們也希望自己能有良好的工作表現，而不是毫無頭腦、只想領薪水的白痴。
如果能夠認知到員工是擁有健全心智的人，擁有希望把工作做好的榮譽感，而不是成天只等著領薪水的低等生物，那麼企業老闆會不會因此成為比較明智的主？我認為答案是肯定的。〈本文選自全書，曾琳之 整理〉
作者：尼可拉斯．艾普利 Nicholas Epley
芝加哥大學布斯商學院心理學和行為科學教授，2014年美國雜誌選為「世界最頂尖的40大年輕商學院教授」， CNN則評為「世界8大商學院明日之星教授」之一。
他曾為《紐約時報》撰稿，也在心理學眾多專業期刊發表了50篇以上的文章。人格與社會心理學協會2008年的理論創新獎得主，並且在2011年獲得美國心理學會頒發心理學傑出青年科學貢獻獎。目前居住於芝加哥。
書名：為什麼我們經常誤解人心？：芝加哥大學行為科學教授揭開心智運作的真相
出版：究竟出版社
目錄：
序 真正的第六感
讀懂人心真難？從一個小故事說起
你，天生就有讀心術
將心比心，可能嗎？
人之異於禽獸者
【第一部分】我們如何了解 & 錯讀人心
最大的問題是，我們對別人的心智，甚至是自己的心智，其實沒有我們自以為的那麼了解。
1 「洞悉人心」的錯覺
你想用「大腦觀測器」窺看誰的心？
我「以為」我最懂你……
2 你真的懂自己的心？
推翻你的自我認知
大腦有如一棟房屋
視而不察
我為什麼喜歡你？
「我所不知道的自己」之一：習而不察
「我所不知道的自己」之二：編造故事
我沒問題，有偏見的是你
【第二部分】誤用讀心能力
試圖解讀人心時，人會犯的錯有兩種。第一種是誤用讀心能力。該用卻不用，或是不該用而用。
3 我們有時不把人當「人」
「我是人」
距離令人看不見心智
「次等心智」效應
4 我們有時覺得萬物皆有「心」
「有」心智和「沒有心智」之間的爭論
外表上看似擁有心智的個體
捏造心智，好理解其他個體
因為情感連結而設想出來的心智
社會裡的心智：過猶不及
【第三部分】別人的心緒狀態
試圖解讀人心時常犯的第二種錯誤是「推論錯誤」。
想理解別人的心思，我們至少會採三種策略：把自己的想法投射在對方身上、利用刻板印象，或是從對方的行為來推論。這三種策略都能帶來洞見，卻也能導致可預見的錯誤。
5 你想的原來跟我不一樣……
超脫自我觀點的難題
以自我為中心的偏見：脖子問題
高估自己的重要性
身在自我中心的舞臺上
沒有你想像的那麼糟
以自我為中心的偏見：鏡片問題
和我一樣
「專門知識」的濾鏡
6 你們都是那樣想！
圓圈測驗教我們的事
令人難堪的真相
資訊太少，推論太多
差異是定出來的
為什麼是這些人？
7 你的行為說明你的心？
眼不見為淨
史巴克以及刺人的岩塊
錯誤造成的後果
幫不上忙的善心人士
【第四部分】從別人眼中看世界
如何更聰明地理解他人的心？
8 精準讀心的科學
身體會說話，但說的是悄悄話
「角色取替」的限度：設身處地可能誤會更大？
「觀點取得」：直接問，別猜！
取得觀點的障礙：如何真正問清楚、聽明白
更坦率、更開放，更了解彼此
後記 聰明讀懂人心
目錄：
序 真正的第六感
讀懂人心真難？從一個小故事說起
你，天生就有讀心術
將心比心，可能嗎？
人之異於禽獸者
【第一部分】我們如何了解 & 錯讀人心
最大的問題是，我們對別人的心智，甚至是自己的心智，其實沒有我們自以為的那麼了解。
1 「洞悉人心」的錯覺
你想用「大腦觀測器」窺看誰的心？
我「以為」我最懂你……
2 你真的懂自己的心？
推翻你的自我認知
大腦有如一棟房屋
視而不察
我為什麼喜歡你？
「我所不知道的自己」之一：習而不察
「我所不知道的自己」之二：編造故事
我沒問題，有偏見的是你
【第二部分】誤用讀心能力
試圖解讀人心時，人會犯的錯有兩種。第一種是誤用讀心能力。該用卻不用，或是不該用而用。
3 我們有時不把人當「人」
「我是人」
距離令人看不見心智
「次等心智」效應
4 我們有時覺得萬物皆有「心」
「有」心智和「沒有心智」之間的爭論
外表上看似擁有心智的個體
捏造心智，好理解其他個體
因為情感連結而設想出來的心智
社會裡的心智：過猶不及
【第三部分】別人的心緒狀態
試圖解讀人心時常犯的第二種錯誤是「推論錯誤」。
想理解別人的心思，我們至少會採三種策略：把自己的想法投射在對方身上、利用刻板印象，或是從對方的行為來推論。這三種策略都能帶來洞見，卻也能導致可預見的錯誤。
5 你想的原來跟我不一樣……
超脫自我觀點的難題
以自我為中心的偏見：脖子問題
高估自己的重要性
身在自我中心的舞臺上
沒有你想像的那麼糟
以自我為中心的偏見：鏡片問題
和我一樣
「專門知識」的濾鏡
6 你們都是那樣想！
圓圈測驗教我們的事
令人難堪的真相
資訊太少，推論太多
差異是定出來的
為什麼是這些人？
7 你的行為說明你的心？
眼不見為淨
史巴克以及刺人的岩塊
錯誤造成的後果
幫不上忙的善心人士
【第四部分】從別人眼中看世界
如何更聰明地理解他人的心？
8 精準讀心的科學
身體會說話，但說的是悄悄話
「角色取替」的限度：設身處地可能誤會更大？
「觀點取得」：直接問，別猜！
取得觀點的障礙：如何真正問清楚、聽明白
更坦率、更開放，更了解彼此
後記 聰明讀懂人心
