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當個不被滅頂的執行長

當個不被滅頂的執行長

施旖婕

職場

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626期

2008-12-18 11:38

這一波金融海嘯,不只讓許多企業滅頂,也讓美國三大車廠執行長折腰,為自己的生產決策公開道歉。想要安度這波不景氣,光會美化帳面是不夠的,惟有認清問題所在,廣納各方專業意見,才能確保企業不致走上絕路。

要被任命為執行長,通常得經歷二、三十年的奮鬥、以機智勝過對手、在最後競爭中出線才能登上最高職位,現在該是來點消遣的時候了。

這消遣通常以求財和留名兩種口味呈現。
 

為財為名主動出擊


過度風險來自執行長可能有充分動機想一下就來個全壘打,只要能一舉打入新市場或重新界定產業,就會有無數的期權(option)等著他。他可以退休,搭著私人飛機到處飛,也可以成立以他為名的基金會當位慈善家。

 

就算執行長不打全壘打,他還是有理由盡全力擴大企業規模。一般而言,企業規模越大,執行長薪資報酬也越高,這通常就是指購併。買方的管理階層通常可以留任原職,但被收購公司的人可就慘了,因此,經營團隊有強烈的動機誓當買方,不願當輸家。

留名的欲望也會使決策走樣。一般的執行長都不會在辛辛苦苦爬到這個職位之後,只想當個看守執行長,再把棒子交給下一位。執行長通常都是行動派,都在追求一個夢想。

 

幾位幫我們審稿的現任或卸任執行長都表示,惟有大變革時,才能造就偉大的執行長,要是這種變革沒有應運而生,執行長不免會透過收購或大膽的風險投資來自行創造變革。

 

就算執行長不想發動有如拿破崙入侵俄羅斯般的攻勢,還有股市這個挑剔的主子要應付。每位執行長都知道,股價上升快速的公司可以吸引最優秀的人才、進行最大規模的購併,並以最低成本募得資金。因此,在「股東收益最大化」的時代裡,很多執行長都從股價著手,然後逆向操作:先決定自己「需要」的股票殖利率,再決定什麼成長率可以撐起這種殖利率,然後擬定成長率策略。

 

丹麥著名物理學家玻爾(Niels Bohr)說過,「預測很難,預測未來更難。」而企業界的預測方法又使得預測難上加難。

 

例如,跟我們合夥八年之久的故蒙管理顧問公司,每回在股東會議上提出業績預測總會招來訕笑。執行長曾戲稱預測員是「大老千」,口氣雖然輕鬆,實際卻是一場貓捉老鼠的攻防遊戲,做預測的人無不想盡辦法拉低門檻,如此一來,只要達成預測數字,他們儼然就是英雄人物。
 

以數字為決策依歸


企業畢竟是建立在數字上(一張張的數據表),因此,儘管人人都知道不可靠,預測還是得做。這情形就跟奉命做三個月天氣預測的軍事團體一樣,猜得準不準全憑運氣。

在大多數的企業環境裡,決策者可能因為使用最壞和最好的情況而得出異常的事業計畫。於是便有人主張,所謂計畫不過是拾掇資料,提出一個看來還不太糟的最壞計畫,以及一個有相當上升空間的最好計畫。決策者也許知道自己被耍了,但往往還是會批准計畫。

分析人員也不會承認假設的敏感性。例如,利率稍有變動,新屋的需求便會大受影響,但分析人員通常不會承認自己的最佳預測會偏失。

此外,很多公司常以為自己在分散風險,其實只是在同一假設上重複下注。零售業者以為在核心事業上增加金融服務,如發行信用卡,或以其他方式借貸給顧客,就是多角化經營,殊不知金融服務和零售其實是同一注。要是顧客有債信危機,自然不會再買零售商品;同樣地,要是他們能拿到別家商店的信用卡,自然也會到別處去買。總之,一邊不景氣,另一邊也會跟著下滑。
(本文摘自第九章)


價值百億美元的一堂課:從全球金融危機中找到求生之道
作者︰保羅卡羅(Paul B. Carroll)& 梅振家(Chunka Mui)
保羅卡羅:為《華爾街日報》撰稿17年,1997年創辦經濟雜誌《Context》,著有《憂鬱巨人》(Big Blues)一書。
梅振家:目前在各地針對策略及創新的課題提供演說及諮商服務,也是企管類書《12步打造數位企業》(Unleashing the Killer App)的合著作者。
譯者:杜默、齊思賢
出版:知識流(2008年12月)

 

■無人之境

作者︰道格塔頓
譯者︰劉淑芬
出版:商智
內文簡介︰描繪企業發展在成長階段面臨的「兩難」局面。有些企業在經歷快速成長之後,碰到發展停滯的瓶頸,有些則碰到轉型或整併的疑慮。此書告訴徬徨無助的中小企業主,如何度過這段痛苦的「無人之境」。

■策略的兩難:為什麼明明成功在望,卻以失敗終場?

作者︰麥可雷諾
譯者︰高子梅
出版:財信
內文簡介︰企業必須掌握恆常存在的不確定性,致力於風險與報酬的權衡取捨。可惜的是,成功的必要條件往往也能造就失敗。承諾與不確定之間造成策略的兩難。

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