我希望自己能夠接受對成功的傳統定義，接受真正的成功並不總是「贏」或財務成功，或得到別人認可和嘉賞。我希望接受真正的成功來自於內心，而非來自於外界。但是，這些想法往往在現實面前顯得蒼白無力，對於抱負遠大的人來說，無法接受因為維護自己的價值觀，而需要作出犧牲職涯發展的決定。
清楚了解自己的目的
目的：在價值觀衝突發生之前就明確並廣泛地定義你個人和職業的目的：你在你的工作、職業和職業生涯中最重要的貢獻是什麼？同樣的，也請考慮對於他人，你的目的是什麼。
我們的職業目的是我們在職場提高表達價值觀能力和可能性的另一種方式。如果我們明確廣泛地定義職業目的，就會很容易地把價值觀衝突當作日常工作的一部分，那麼對於價值觀衝突的成本和收益分析，也不會比其他的業務決策更少見或是更困難。
舉例來說，如果我們工作的目的是得到晉升、老闆高興、過安樂的生活(甚至是非常安逸的生活)，那當我們在職場面對價值觀衝突時，會感到自由受限了，因為我們想取悅那些為我們帶來價值觀衝突的人。正是他們為我們評估績效和調薪，評價我們是否達成目標，並為我們設定業績配額。我們可能會覺得，在他們面前，只能照他們說的去做。
當然，對任何目標的追求──包括那些定得很死的目標──仍然可以受到一定的承諾和規則的制約和指導。即使我們把職業目的狹隘地定義為「賣的產品越多越好」，我們仍然可以選擇接受一定的價值觀和原則的指導，這些價值觀和原則讓我們安心、放心。但是，相對於廣泛的目的，狹隘地定義我們的職業目的會讓我們有更多的羈絆。
相反的，如果我們能夠廣泛地定義，類似於打造一家公司成為受尊敬的企業公民，或成為其中一員這樣的目的──比如說，為客戶提供有價值的產品及服務，在健康的工作環境裡創造工作，打造可以讓投資者信任的公司──我們在面對價值觀衝突時，就能夠有更大的選擇空間。同樣的，我們也會有更多的參考準則和目的，指導我們行事。吉姆．柯林斯(Jim Collins)和傑利．薄樂斯(Jerry Porras)在他們的著作《從A到A+》(Good to Great)中無可置疑地說道，「高瞻遠矚」的目標能夠非常有效地激勵員工。如此重要而且有深刻意義的目標(不管是對員工來說還是對商學院學生來說)，是最近在全球掀起的社會企業熱潮的一個重要原因。此熱潮席捲了不管是營利機構還是非營利機構，風險投資界還是企業教育界(對學生需求有最佳的反應)。
讓我們在更廣泛的層面上看待職業目的問題。管理學思想家查爾斯．韓第(Charles Handy)提出了如下問題，「企業為什麼存在？」他的回答如下：
所有人都認同公司首先要滿足理論上的所有人，也就是股東的需求，這是非常清楚和重要的。然而，對股東更為確切的指稱可能是投資人甚至是賭徒......不管如何，如果公司的管理層沒有滿足股東財務上的預期，股價就會下跌，競爭對手就會更加地虎視眈眈，公司也更難募集資金。但是把股東的需求當作商業目的是邏輯上的錯亂，誤把必要條件當成充分條件。我們需要吃才能生存，食物是我們生活的必要條件。但如果我們活著的目的就是吃，把食物當成了我們生活的充分條件或是僅有的目的，我們就顯得很粗俗。商業的目的並不是要賺錢。商業透過賺錢來做更多事，達到更崇高的目的。
有些人可能會說「賺錢」是一個企業的充分條件，價值觀只是遊戲的「規則」。
我們不是否認這種觀點，透過誠實經營獲得財務上的成功，沒有什麼可以輕視的，我們只是建議以更廣泛的角度看待企業目的，這樣的話，我們想要表達和實踐價值觀可能會顯得更容易一些。在我們嘗試表達和實踐價值觀的過程中，會感到借鑑一套積極的目標要比受制於一些道德規範更加鼓舞人心：也就是說，基於價值觀的行為成為我們積極心態的表現，而不是「這樣行不通」的態度。簡言之，我們或職場的其他人都會看到，除了下一次的晉升之外，還有更重要的事。當然並非所有人都會有這樣的見地，但這樣的人很多。
經濟學家羅伯特．弗蘭克(Robert Frank)專門研究人的行為傾向，他於著述中描寫到，在公平交易的情況下，他嘗試讓人們展現同事之間的最好行為，他說道：「我現在理解了尋找一個可靠的合作夥伴，並不是胡亂地尋找一個可靠的個人，而是創造人們可以互相信賴合作的條件。」就是說，我們並不是要尋找一直以來都很公平的個人，而是創造或尋找一個條件，讓更多的人能夠公平交易。廣泛地定義和分享職業目的，讓其指導和積極表達我們的價值觀，可以創造這樣的條件。因為這樣表達目的可以啟發他人，這種廣泛的職業目的可以告訴人們，他們並不孤獨。
管理學學者喬爾．布魯克納(Joel Brockner)同樣也針對在職場推廣公平的原則有所著述，他提供了如何創造互信環境的實例。他解釋道：「『以結果為導向的工作方式』，例如，不惜一切代價地贏，『會帶來災難性的後果』。」他又解釋道，「透過建立模式過程的公平以身作則，高階管理者告訴大家的不僅僅是企業的價值觀；同時也向員工傳遞了『一切皆有可能的藝術』。這樣的話，當人們看到他們尊敬的人克服艱難險阻時，他們更會仿效這樣的行為。」我們認為，高階經理人的以身作則，顧慮過程公平公正，拓展了組織目的的內涵，讓組織以正確的方式達到其目的，然後透過具體的實例，達成組織的目的。
當然，這個例子不僅讓我們想到，如果正是這些高階經理人讓我們陷於道德困境之中，我們該怎麼辦。然而，我們要知道受人「尊敬」，不僅僅是因為頭銜和權力。
現在，我們有必要了解，即使我們定義了廣泛的目的，價值觀衝突卻不會因此變得簡單。事實上，它們有時可能會變得更複雜，因為我們需要去尋找選項，而不是草草地把這個困境交給「權威人士」──我們的上級──了事。在另一方面來說，廣泛的目的能夠讓組織內任何一個層級的工作都變得高尚起來。包括初階員工和執行長，大家都會覺得自己是一個受人尊敬、創造價值的事業的一部分。廣泛的目的更加支持我們表達自己的觀點。
廣泛的目的也會讓價值觀衝突本身顯得高尚起來。這些價值觀衝突並不是芝麻大的小事，我們聳聳肩就能忘記的，也不是我們在某家公司或某個行業生存的倒楣的「代價」。相反的，它們可以是建立和保護我們引以為傲的組織的機會。與其說，讓我們對違背道德的事情習以為常，不如說我們也習慣於站出來，捍衛我們的價值觀。接下來，我們與一位成功的投資人、私募基金公司合夥人的一番對話，展現了改進我們的目的和職業成功的定義，將如何改變我們的選擇以及對選擇的滿意度。下面是這個故事的概要。
在我的經驗中，關於企業倫理的討論總是虛假的......想要真正的誠實太難了......自己有勇氣作一個正確的倫理決定，跟在組織內執行一套系統的政策有天壤之別。有時即使自己作一個「正確」的倫理決定，也意味著自毀職業前程，如果企業不珍惜那樣決定的話......
讓我來給你舉個例子：幾年前，我開發了一個新投資機會，最終發展為十億美元的規模，是我們二十億私募基金規模的一半。當時的我對於相應承擔的職責而言相對年輕，我發現公司內一位新同事非常成功，在我的眼裡，他年紀更大，憤世嫉俗。他對同事和競爭對手懷有敵意，並隨意擺布他們，我想他可能會有一天因為樹敵過多而毀掉自己。我試圖躲開他，我猜想他可能會把我看成是他的威脅，因為我年紀尚輕，職位已和他相同。我儘量幫助他，善意地對待他──至少別人能看出我們彼此行為的差異。
但我完全錯了。很長時間過去了，這位同事並沒有毀掉自己。他在投資方面非常有才幹，也很會操縱他人，他良好的投資紀錄使得他的老闆對於他的行為視而不見。更過分的是，他找到了激怒我的辦法，並指出任何我可能犯的錯誤。他讓我無法容忍自己工作的環境。我在好多場合都憤怒地向我們的執行長指責他的行為，讓執行長對他多加約束。但到最後，我意識到，所有人都知道這位合夥人行為不當，我對他的抱怨，別人不會覺得是個新聞。大家只是因為這位合夥人表現優秀才接受他的行為。我能夠改變這種境況的唯一方法便是跟他鬥，用同樣的政治伎倆，誹謗中傷，讓他眾叛親離。但我實在不想這麼做。
這不是一個品行端正或基於價值觀的決定。這樣做不是我的風格。最終，我離開了公司，我自己損失慘重。誠然，我的職業生涯仍然持續成功，但在對成功的美國式定義中，相較之下，不比他的職業生涯成功。回顧那段往事，我依舊情緒低落。如果我當初有我現在這樣的見地，我早就離開那家公司，因為在很長一段時間內，我憤怒而自憐。我總是不相信事情的結果不能朝向好的方向發展。我很難接受有才幹的壞人在這種情況下能「贏」。這樣能行嗎？我還是不知道。當我知道那樣的境況不能改變的時候，我因為高薪推遲了我離職的決定──我不能允許自己這麼做──不過在當時，我想我是不會承認自己有離職的想法。
所以你會問：為什麼我依舊情緒低落？很顯然的，我依舊很成功。那位合夥人沒有傷害甚至改變我。我真實地面對自己，雖然花了一些時間。我沒有傷害任何人。所以，這有什麼問題？
我想說我感覺好些了，因為我占據了道德的制高點，但在現實中，我不覺得那是我的選擇。因為其他的做法不是我的風格。所以問題就變成，為什麼公平公正和彬彬有禮，加上才幹、勤勞和奉獻，不能帶來成功？或者，這樣說可能更切題，為什麼惡劣的行為不一定帶來失敗？
我希望自己能夠接受對成功的傳統定義，接受真正的成功並不總是「贏」或財務成功，或得到別人認可和嘉賞。我希望接受真正的成功來自於內心，而非來自於外界。但是，這些想法往往在現實面前顯得蒼白無力：那跟我們在學校學到的，媒體上和社區裡聽到的社會如何衡量成功格格不入。對於抱負遠大的人來說，他們無法接受因為維護自己的價值觀，而需要作出限制自己職涯發展的決定。
在另一方面，當我看到今天的學生和年輕經理人的時候，我被他們感染了──他們本能地熱中於社會企業和社會公益投資，想過一種平衡的生活。可是這個社會似乎分裂了：一方面許多人熱切嚮往改變，另一方面，社會又很難快速地進行系統性改變，讓我們的職業和生活得到提升。
對我來說，我已經開始認為，處理這些看上去看似矛盾資訊的無奈和躊躇，唯一辦法就是從整個人生的角度來看待成功和成就。工作上的成功不是全部；它只是人生的一部分。
不過，說實話，我能作這樣的決定還是很重要的。這個重新定義成功的決定，對有錢人來說非常容易，不管你有五百萬、一千萬或是一億，可是當人們沒有那樣安全感的時候，就不那麼簡單了。
所以我再一次接受當初遇到的挑戰，開始和自己志趣相投的同事合作，共同研究那個我們在職涯中所熟知的市場系統，並探索應該如何利用市場系統的優勢，支持基於價值觀的組織運作。我現在思考的問題是：我們需要什麼樣的變革，在系統層面、組織層面和個人層面，去支持想在企業中獲得成功，並且想堅守自己價值觀的個人？我們應該如何領導這樣的變革？我們如何讓未來的企業領袖看到，基於價值觀的決定是真切、誠實、可行的？
這個故事令人信服有幾大原因。這位合夥人在私募基金這類高度競爭、不流露情感的行業工作，他同樣用高度競爭和強硬的眼光審視他的選擇及其理由。他對自己的評價誠實而痛苦，坦然承認他沒有遵從自己的價值觀，即使他最後這麼做了(離開位高權重的工作，承受經濟損失，而不是漠然且不誠實地在組織中生存)，也只是一種自我表達──他沒有選擇。他同時也坦承，豐厚的薪酬是推遲他離開公司的主要原因。
這位合夥人能夠如此坦誠地講述自己的故事非常重要。他不想簡單地把處理企業倫理問題的方式，歸結為「去做就行了」，他也不想我對他有這樣的印象。相反的，他發現好多商業情境實際上在鼓勵和獎賞不道德的行為，特別是在現有市場和薪資制度的機構下，人們總是獎勵目標的達成，而不是達到目標的方式。
重新審視整個故事，最令人吃驚的是在很長一段時間裡，做「正確的事」對這位合夥人來說是不夠的。做正確的事不一定會帶來「報償」，至少對接受私募基金行業盛行的成功定義的經理人而言，事實確實如此。而且隨後他在財務上的成功，雖然不管從哪個角度看都是豐厚的，對他而言還是不夠。這是因為另一位合夥人沒有受到懲罰，甚至在財務上的報酬較之自己還要來得豐厚，這使得我們的主角內心忿忿不平。
個人對於職業目的和職業成功的定義，可以影響我們感知到的自由，以及我們表達價值觀的能力和意願。在這個方面，上述故事至關重要。在一方面，故事主角講述了他實踐價值觀的故事，但在另一方面，他又謙虛地說道自己其實別無他法。換用另外一種方式，他可以說，他全身心地接受一種存在方式──實現個人和職業的目的──使得他必須展現某些行為，這毋庸置疑。也就是說，雖然他的一部分努力地與不舒服的因素抗爭，希望找到方式保持冷靜，可是到最後，他必須離開。為了生存違背自己的價值觀並非長久之計，所以到最後，沒有什麼選擇的餘地。
透過這種角度，故事主角信奉的身分(「抱負遠大的人」) 和實際上表現出來的身分(「一個需要維護個人價值觀，而作出限制職涯發展決定」的經理人)相互矛盾。所以他感覺自己被撕裂了，哪怕在實踐自身價值觀時。他內心始終遲疑掙扎，一方面因為自己沒有早一點離開公司，另一方面也因為正義沒有戰勝邪惡而怨恨。他的任務是要明確地闡明目標，不是他人的，而是自己的。
這是訪談結尾他才開始談到的，他說「處理這些看上去看似矛盾資訊的無奈和躊躇，唯一辦法就是從整個人生的角度來看待成功和成就。工作上的成功不是全部；它只是人生的一部分。」
由於他過去的經歷，以及開始廣泛地定義他個人意義上的成功和目的，從此他致力於社會活動，找到「如何在自己了解的市場體系中，建立和加強基於價值觀運作的組織」。他明確地定義深刻和廣泛的個人以及職業目的，把企業家精神注入到自己的社會活動中，並且在兩者中間他找到了一個平衡。與其說，對現實(展現價值觀並不意味著在財務上能「贏」)投降，他決定對他來說最重要的事是積極行動，達到雙重目的：讓更多人既能實現價值觀，又能成功。
上面的故事是一個明證，告訴我們明確定義成功和職業目的，能夠使我們接受表達價值觀的潛在成本，並且發現潛在效益，比如激發能量和創造力。因為到最後，我們的主角確實作出了選擇：首先、推遲與自我價值觀保持一致；第二、聽從價值觀的召喚，用他自己的話說，「做回自己」；最後，欣然接受更廣泛意義上的目的和對成功的定義，並積極改變他的看法：商業世界並不總是支持最好的選手。
透過退一步思考我們的個人目的(我們為什麼工作)和更廣泛的職業目的(我們想對組織產生什麼影響)，我們找到了表達價值觀的思想泉源，以及更重要的是，行動的力量。〈本文選自第5章，曾琳之整理〉
作者：詹玫玲 博士（Mary C. Gentile, Ph.D.）
紐約大學水牛城分校博士。美國百森學院（Babson College，又譯貝伯森學院）「表達價值觀」（Giving Voice to Value, GVV）課程總監、資深研究學者；艾斯本學院（Aspen Institute）企業與社會學程資深顧問；管理教育和領導力開發獨立諮詢顧問。「表達價值觀」（www.GivingVoiceToValues.org）是領先的企業領導力開發課程，植基於核心的價值觀。該課程先後有《金融時報》、《哈佛商業評論》、《史丹佛社會創新評論》（Stanford Social Innovation Review）和《麥肯錫季刊》（McKinsey Quarterly）專門報導，並為全球超過600家領先商學院和企業採用。詹玫玲博士於1985~1995年任職於哈佛商學院，從事教學工作，並擔任案例研究經理，並且是哈佛商學院領導力、企業倫理，以及企業社會責任等課程的首席設計師之一。她的諸多論文發表於《哈佛商業評論》、《戰略+商業》（Strategy + Business）、《商業教育雜誌》（BizEd Magazine）、《財務長雜誌》（CFO Magazine）和《風險管理雜誌》（Risk Management Magazine），她同時也是企業倫理和多元文化領域多本著作的作者。
出版：商周出版
書名：正義，不沉默
目錄：
序言
導言
第一章發聲或不發聲：表達價值觀，思考的試驗
我們所工作的組織既能夠抑制也能夠促進個人表達價值觀的行為，這樣的現實不應成為我們緘默不語的藉口，而應成為重新選擇的契機。
第二章為對的事站出來：價值觀的是與非
透過故事講述人們在面對價值觀衝突時，如何有效以不同的方法應用這些普世價值，同時分享成功所必備的心態。
第三章同樣的故事，不同的結局：選擇的力量
任何人皆能表達和實踐價值觀，但又無法總是做到知行合一，當我們把價值觀衝突看成自我選擇的時候，我們將獲得自由、創造力和自信。
第四章仗義，再正常不過：以平常心處理價值觀衝突
以平常心的態度處理價值觀衝突，有著巨大的影響力，藉由實踐的工具，幫助設定對自己的期望，能幫助我們在做決定的過程中，擴展自我。
第五章我為何而工作？：清楚了解自己的目的
明確廣泛地定義自己的職業目的，有助於把價值觀衝突當作日常工作的一部分，並在面對衝突時，有意識地進行選擇。
第六章發揮我的優勢：自我認知、自我形象、表裡如一
如何根據自我形象詮釋自己的選擇，這個自我形象將能夠讓人最舒服和自信地表達自己的價值觀。
第七章尋找我的表達方式：該說什麼、該跟誰說、該怎麼說
隨著年齡、經歷、資歷、權力等因素的不同，我們體會到的自由度或是制約條件也不同，找出適合自己的表達方式，我們將從中獲得力量。
第八章駁斥理由和藉口：瓦解價值觀衝突的兩難
認清為不道德行為辯解的種種藉口與理由，可以透過特定方式有效地反駁，從而成功地實踐自身的價值觀。
第九章付諸行動，別沉默
邀請大家共同實踐，掌握和分享這一強大的思考的試驗，使得我們更加全身心地，更頻繁更有效地表達和實踐我們的價值觀。
