過去二十年，創新被企業奉為圭臬，但光只會研發商品是不夠的。看看速食連鎖店如何用一杯奶昔，讓客人滿意離去，助業者掌握創意商機。
破壞性創新理論並未告訴你去哪裡找新的商機，它無法預期或解釋公司應該如何創新來顛覆市場的領導者，去哪裡開創新的市場，也無法告訴你如何創造出顧客想買的產品或服務，並預測哪個新產品會熱賣。但是用途理論可以做到這些。
一九九○年代中期，兩位底特律的顧問問我，能不能來哈佛商學院找我，進一步了解當時剛發表的破壞性創新理論。鮑伯．莫伊斯塔（Bob Moesta）和當時的夥伴瑞克．裴迪（Rick Pedi）正在開發一個新市場，指導麵包店和零食公司如何開發顧客想買的新產品。
只想著顛覆 反敗仗連連
我們討論破壞性創新理論時，我可以看到那個理論清楚預測，市面上的現有企業面對那些小型麵包店和零食公司即將帶來的破壞時會有什麼反應。從這個角度來看，破壞性創新理論提出清楚的因果關係。但繼續討論後，明顯看到破壞性創新理論並未提供他們的客戶一套藍圖，也沒有清楚說明公司該怎麼打進那個市場才會成功，例如「你應該這樣做，不要那樣做，才會勝出。」
我發現，即使一家公司有意顛覆市面上競爭力不佳的企業，他們開發出合適商品或服務來達成目標的機率可能不到二五％。多年來我一直努力探索為什麼績優企業會失敗，但我後來發現，我從未反過來思考：為什麼成功的企業知道怎麼成長？
我想了好幾個月才終於找到答案。莫伊斯塔分享一個速食連鎖店的個案：如何增加奶昔銷量。那家連鎖店花了好幾個月詳盡地研究那個問題，他們找來典型的奶昔消費者，詢問他們一些問題，「我們要怎麼改進，才能讓您多買一些奶昔？是降價呢？還是要更濃稠一點？或是多點巧克力味道？」
即使消費者表達喜好，速食連鎖店還是不知道該怎麼做。他們根據顧客的意見做了多項嘗試，為了滿足更多潛在的奶昔消費者而創新商品。但這幾個月業績毫無反應。我們想以截然不同的方式來探索問題：顧客的生活中出現什麼「任務」需要解決，促使他來這家餐廳買奶昔？
這是思考問題的有趣方法。那些顧客不光只是購買產品，他們來買奶昔是為了解決生活中的特定「任務」。什麼原因會促使我們購買商品或服務，日常生活中隨處可見需要處理的任務，我們因此購買商品或服務來完成那些任務。
搞懂「任務」 體貼消費者
改採這個觀點以後，某天他們在店裡待了十八個小時觀察顧客：顧客何時買奶昔？他們穿什麼？他們獨自來買嗎？會順便買其他的東西嗎？他們是內用、還是外帶？結果發現，不少顧客在早上九點以前獨自來買奶昔，幾乎只買奶昔而已，買了直接上車帶走。我們問那些顧客：「請問一下，為什麼你會來這裡買奶昔，你買奶昔的用途是什麼？」
一開始顧客也答不上來，我們又問他們不買奶昔時會買什麼，他們才知道該怎麼回答。我們很快就發現，這些早上來買奶昔的顧客都想解決同樣的任務：他們開車上班的路途很遙遠又很無聊，需要東西為整趟路程增添樂趣。他們其實還不餓，但知道再過兩三個小時就會餓了。可以買來墊肚子的選擇其實很多，但是沒有一項東西像奶昔那麼完美。
一位顧客說：「有時我會買香蕉，但是香蕉真的不適合，消化太快了，很快就餓了。」甜甜圈太容易掉屑，吃完還會黏手，會讓衣服和方向盤變髒。貝果太乾，也沒什麼味道，如果要塗抹起司和果醬，還得用膝蓋控制方向盤。另一位顧客坦言：「有一次我改買士力架巧克力棒，但是巧克力棒當早餐讓我充滿罪惡感，後來我再也沒買士力架了。」
但是奶昔呢？奶昔是最完美的產品。濃稠的奶昔用吸管可吸很久，而且不會很快就餓了。一位通勤者說：「這杯奶昔很濃，我光用那支細長的吸管就可以吸二十分鐘。誰在乎裡面有什麼成分呢？我根本不在乎，我只知道我喝一杯可以撐一整個早上，而且單手拿剛剛好。」
對顧客來說，所謂的「競爭對手」不只是其他連鎖店的奶昔，還包括香蕉、貝果、甜甜圈、早餐棒、冰沙、咖啡等等產品。研究團隊蒐集顧客的回應並分析這些人的特質時，開始注意到一點：這些奶昔買家的共通點和他們各自的人口統計特質毫無關係，他們只是早上有類似的任務需要解決罷了。「幫我維持清醒、有事做、使早上開車上班更有趣。」
但事情沒有那麼單純。其實下午和晚上也賣出很多奶昔，這些奶昔都和通勤無關，同個顧客購買奶昔可能是為了完全不同的用途。每一周，家長都必須針對孩子的種種要求說「不」，例如「不能買新玩具」等。我自己就是那種家長，我想找點無害的東西展現慈父的一面，讓我有辦法對孩子的要求說「好」。
下午我跟兒子站在速食店排隊，我點了餐，兒子問我：「爸，我可以點一杯奶昔嗎？」機會終於來了！「當然好啊，史賓瑟，你可以點奶昔。」試想速食餐廳如果找我這種父親來做市調，問前面那個問題：「我們要怎麼改進，才能讓您多買一些奶昔？」那個父親會怎麼回答？他的答案會和早上的通勤者一樣嗎？
找出特殊性 別看平均值
早上的任務需要比較濃稠的奶昔，讓人在無聊漫長的通勤路程中可以吸很久。你可以在奶昔裡增添果粒，是為了幫每口奶昔增添一點「驚喜」，讓通勤變得更有趣。你也可以考慮把奶昔機從櫃枱後方移到前方，提供刷卡功能，讓晨間通勤者可以匆匆進來，刷卡買杯奶昔就迅速離開。
下午，我還是同樣的顧客，但情況不一樣，我想解決的任務是「扮演慈父來安撫孩子」。如果這家速食店只把焦點放在如何使產品大致上「變好」，例如「更濃」、「更甜」、「更大杯」，那就放錯分析的焦點了，你需要了解顧客在特定的情境下想完成的「任務」。如果餐廳只是把爸爸和通勤者的調查回應加以平均，那只會得出「一體不適用」（one-size-fits-none）的產品，對任何顧客來說都派不上用場。這就是關鍵所在。
對我來說，從用途觀點來重新詮釋創新挑戰是個令人振奮的突破，這提供破壞性創新無法解決的功能：了解是什麼因素促使顧客在生活中使用某種商品或服務。
（本文選自第一章‧洪依婷整理）
創新的用途理論
作者 克雷頓‧克里斯汀生（Clayton M. Christensen）
● 2011、13年獲選全球最具影響力的商業思想家。
作者 泰迪‧霍爾（Taddy Hall）
● 劍橋集團（Cambridge Group）的負責人。
作者 凱倫‧狄倫（Karen Dillon）
● 2011年榮獲全球最具影響力及啟發性的女性之一。
作者 大衛‧鄧肯（David S. Duncan）
● 創見顧問公司的資深合夥人。
譯者 洪慧芳
出版 天下雜誌 出版日期 2017/8
