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疫情黑天鵝讓企業淘汰賽提前開打 這家台灣公司如何靠數位轉型,搶下歐洲5成市占率?

疫情黑天鵝讓企業淘汰賽提前開打 這家台灣公司如何靠數位轉型,搶下歐洲5成市占率?

萬年生 研究員‧朱晉輝

科技

攝影/陳弘岱

1210期

2020-02-26 09:59

疫情黑天鵝來襲,企業淘汰賽提前開打!當中國人流、物流斷鏈,世界加速供應鏈移出中國,誰會被淘汰,誰又能抓住亂局中的新機會?

武漢肺炎後,蘋果要求供應鏈廠商至少要在兩個國家擁有生產基地;中美貿易戰後,台灣成為轉單效益受惠國,能接急單、短單企業,就擁有下一波成長機會。

 

當生產基地與市場遍布全世界,當訂單是少量多樣又得快速出貨時,企業主必須加速轉型升級才能存活。

 

「以前,企業主在談總部功能時,會說製造總部、營運總部。但現在,應該是說『數位總部』。數位總部代表數據在台灣、決策都在這,價值也在這。」輔導台灣許多企業的二代大學創校校長陳來助解釋,善用數位化工具,加速流程效率與決策速度,讓位在台灣的總部運籌帷幄全世界。

 

數位轉型

 

因應短鏈、急單、客製化需求 拒絕數位轉型,恐成下一波「企業淘汰者」

 

過去兩年,由於數位科技成熟、成本合理化,以及從長供應鏈到短鏈革命,短單、急單與客製化大量出現等全球競爭環境變化,數位轉型(Digital Transformation)幾乎成了企業全民運動。

 

「不轉型,會被淘汰!」原本輔導中小企業二代順利接班的陳來助,發現年輕一代企業主共同的難題就是「數位轉型」。「轉型要知道自己現在在哪裡,未來要往哪裡去?但是很多企業並不知道。」避免做錯一次決策,數位進程倒退兩年,反而產生更大的阻力。二代大學因此帶頭打造平台,「如果要做數位轉型,大家一起來打群架,這也是我們成立『台灣數位企業總部聯盟』(TDEA)的意義。」

 

2月26日,包括海陸家赫總經理曾煥龍、安口食品機械總經理歐陽志成、創維塑膠總經理林毅桓、祥圃營運長吳季衡與豐藝電子董事長特助陳少翎等八家聯盟成員,不同行業企業二代佼佼者,正聚精會神盤點各自的數位轉型需求,「用過去方式繼續做,遇瓶頸,希望能學習數位總部不同領域的經驗,找出沒想到的點子與合作機會。」陳少翎說。

 

其實,台灣數位企業總部聯盟,只是全世界各行各業瘋數位轉型的縮影。

 

依據勤業眾信最新數位轉型報告,美國企業2019年平均投入數位轉型預算年成長25%,報告也發現,企業數位化成熟度愈高,財務績效也愈好:約有50%企業高階主管表示,其淨利率與營收高於產業水準,至於數位成熟度較低的企業,則僅17%和19%認為其淨利率與營收高過業界水準。

 

反觀台灣,多數企業主雖然知道數位轉型很重要,但真正付諸執行的卻不多。2017年,微軟針對台灣百大企業主調查後卻發現,儘管台灣有高達83%企業主認為數位轉型是致勝關鍵,但僅有23%有完整數位轉型策略並開始執行,低於亞太區的29%。

 

據陳來助第一線觀察,他認為台灣中小企業大約只有1成多準備好,有6、7成處在轉型焦慮不知道該怎麼辦,另外一成多的企業完全無感,認為數位轉型與自己無關。

 

轉型

 

視企業體質制定方針 數位轉型重點在「轉型」,不在「數位」

 

這,與台灣企業對數位轉型的定義模糊、錯誤認知有關。

 

清華大學工業工程學系、工程管理學系講座教授簡禎富提到多數企業主的盲點,「關鍵在目標是放在數位,還是放在轉型,如果企業組織根本目標在轉型,數位只是工具,轉型還是要從基礎扎根、按部就班,不可能有捷徑一步到位。」

 

對此,陳來助說,台灣不少傳產企業以為「只要買機器人就叫數位轉型,錯,所以大部分(企業)失敗。」機器手臂頂多算是第一步的數位化或數位優化,還不到數位轉型的階段,「數位轉型只談數位工具是錯的,真正的重點在轉型。」轉型包括作業流程、組織架構的調整,甚至人員要重新進行訓練,進而創造新的商業模式。

 

「數位轉型的核心,是減緩自己被淘汰的機率,主要目的是為了更好地經營『顧客』,新技術與工具只是手段。」台灣大學工商管理學系暨商學研究所教授黃俊堯說。

 

凱絡媒體商務長陳顯立也強調,數位轉型是換軌升級的概念,目的是創造新生意,而不來自於傳統思惟上的不斷優化,「數位化、數位優化與數位轉型是不同的3件事,如果都用一樣的邏輯去思考,是完全行不通的。」

 

當台灣還在起步,國外已經有不少利用數位轉型,甚至彎道超車成為市場競爭霸主。「快扣」(Fastenal)和「1元刮鬍刀俱樂部」(Dollar Shave Club)是經典案例。

 

傳產、零售業「虛實整合」 快扣設螺絲販賣機,百思買搶線上訂單

 

成立於1967年的快扣,是北美最大的螺絲、螺帽經銷商及零售商,過去快扣就像大多數的零件代理商等待客戶下單、出貨。2008年,快扣這樣看似玩不出新把戲的傳統企業,也開始做數位轉型,他們開始在客戶的公司裝設螺絲販賣機(Fast POD,Products-On-Demand),客戶不用再透過電話下單,只要動動手指點選販賣機上的按鈕,即可解決零件需求。

 

螺絲販賣機不僅讓客戶減少庫存,也減少單次下單量、用多少、買多少;對快扣來說,省去繁複的訂單處理流程,還能透過販賣機的數據掌握客戶的消費行為,提前了解客戶針對不同產品的需求。螺絲販賣機推出以來,安裝數量在北美地區已逾10萬台,估計每年貢獻營收達2億美元。

 

至於,美國刮鬍刀新創公司1元刮鬍刀俱樂部,則利用嶄新的商業模式,翻轉看似平凡的刮鬍刀事業。

 

「你真的認為你的刮鬍刀需要震動把手、10個刀片以及發光功能嗎?你帥氣的爺爺只需要單刀片的刮鬍刀,也可以把鬍子刮得很好看!」該俱樂部成立於2011年,創辦人杜賓(Michael Dubin)發現市面上的電動刮鬍刀價錢太過昂貴,不只自己拍線上廣告,賣起傳統單片式的刮鬍刀,還大搞訂閱制,只要消費者每月付10美元,刮鬍刀就會宅配到家門口。

 

沒想到這個創意,不僅改變了長期以來民眾到實體店面購買刮鬍刀的消費模式,還因不需在實體門市上架而省下通路鋪貨成本,加上產品本身單純,也降低了研發與行銷費用。2016年,1元刮鬍刀俱樂部年營收突破2億4千萬美元,同年7月,聯合利華(Unilever)更砸下10億美元收購。

 

傳產

 

數據

藉數據分析了解目標顧客輪廓,老協珍再與指標品牌異業合作,不斷替顧客創造新的購買理由。(攝影/劉咸昌)

 

四大面向切入轉型優化 新科技檢視重複人工,提高人均產值

 

轉型最理想的結果,是達到商業模式創新,需要時間摸索。「公司資源有限,從哪裡開始數位轉型?優先順序很重要。」陳來助說。

 

事實上,除了從數位化、數位優化、數位轉型等縱向時間軸發展階段來看數位轉型,企業也可從組織結構調整、營運流程優化、行銷與業務、創新與研發四大面向切入,藉此獲取新客戶、新市場、新通路的數位轉型功效。

 

先看組織結構調整,降低企業成本、提升效能的輔助功能。「流程機器人(RPA)不只降低企業成本,關鍵是透過新科技重新檢視既有的重複流程,讓人去做更有價值的事、提高人均產值。」勤業眾信風險諮詢服務執行副總經理溫紹群指出,目前流程機器人正廣泛地運用在他輔導的大小企業中,協助優化流程。

 

舉例來說,某家國際生意往來頻繁的台灣科技公司,過去員工出差要找人資訂機票,去年導入流程機器人後,在桌面程式輸入出差日期、城市、回程日期,「虛擬旅行社」就會自動比價、下訂機票,除了可減少人資的人力投入,「落實成本控制,使公司整體出差機票費用下降,概估下降百分比,依照季節與航班約有15%到20%左右。」他透露。

 

再看生產、服務鏈與數位科技結合,提高產量與獲利的營運流程面向。如自行車踏板隱形冠軍台萬工業,從2013年開始積極導入產線自動化,過去一條產線要40人,現在全自動只要2人,缺工不再造成臨時接單的困擾,成了未來「數位總部」成形的第一塊拼圖。

 

轉型

 

產品及市場定位為首要 老協珍攻年輕族群、邀部落客試吃

 

接著,行銷與業務面向,則是運用數據科學、數位行銷等方法精準鎖定客群。

 

陳顯立強調,所有傳統行業在接觸數位行銷最大的問題,並不是數位工具或方法,因為工具與方法市場上太多了,一定可以找到適合的,「比較大的問題是,是不是夠了解自己的產品定位與市場定位。」

 

老協珍的轉型思惟,是順應年輕人不煮菜的時代變化下,找到自己的利基點。「品項要轉型,第一個就想到高級食材連結度高的佛跳牆。」老協珍公關協理丁懿娸說,佛跳牆是公公與先生不約而同提出的點子,至今精補類的品項包括熬雞精、人參精,節令性的則有佛跳牆、燕窩月餅與鮑魚粽,「不會隨便亂做,一定跟我們的強項可以做連結,才會借力使力堆疊上去。」

 

目前老協珍推出新品已經累積一套成熟SOP,新品上市前找部落客試吃,基本上網路都有上百篇文章只是第一步,等消費者一看到明星代言廣告,上網蒐羅,看到意見領袖推薦會更增加好感。

 

從數位行銷切入、找到新客戶,「我們全年齡層都必須拿下!」丁懿娸不諱言,老協珍透過經營各品項異業合作等靈活操作,達到各年齡層的普及化。舉例來說,一開始經營電商,消費者年齡層約40歲,隨著主攻年輕人的熬雞精上市,年齡層拉低到25歲。

 

轉型

 

產品

老協珍公關協理丁懿娸(右二)強調,「數位行銷做再強,也只能讓消費者買第一次,產品力才最重要!」(攝影/劉咸昌)

 

提供「舒服的諮詢服務」 人生設計所「只答不賣」保險產品

 

至於創新與研發,是透過更有策略的研發,達到更有意義的創新。

 

想像一下,一家壽險公司既有的客戶約300多萬人,其中有260萬人可能7年、甚至10年以上沒有任何新契約的關係往來,這是57歲的新光人壽遇到的挑戰。

 

「如果不在年輕族群破釜沉舟轉型,有可能以後業績會斷崖,老闆(指新光金控暨新光人壽董事長吳東進)有看到。」新光人壽保險小舖推展辦公室專案協理顏睦原表示,問每個人為什麼不喜歡保險,答案很簡單,怕被推銷,不舒服。就算要尋求服務,台灣過去沒有一個地方可以安心走進去諮詢,不用有壓力,拍拍屁股就離開的地方,但是日本的「保險小舖」就提供這樣的場景。

 

顏睦原2017年赴日本考察,找來勤業眾信團隊規畫,新光人壽副品牌「人生設計所」2018年在台北車站前正式開幕。

 

店外數位面板賽車遊戲,吸引年輕人停下,「玩遊戲過程置入保險概念,玩卡丁車要避開障礙物,等於規避風險概念。」新光人壽保險小舖推展辦公室企劃組經理闕澄雅說,一般業務員以業績為導向,這裡則以諮詢服務為導向。

 

進到店舖內,還有一套自行開發的App,輸入年齡、收入、準備進入的人生階段等個人資訊後,系統就能量身打造專屬的保險規畫與建議。

 

「儘管有這些數位科技引導,客戶進來還是覺得你就是要賣我保險,就是要賺我佣金,怎麼辦?」顏睦原直言,很怕外界以為改一下數位科技,就叫轉型,「我們真的跟老闆說服很久,徹底去改。」最關鍵的是,這間店不掛業績,員工的KPI來自預約諮詢人數、諮詢滿意度等,而非初年度保費等業績。

 

他補充說,正因不綁業績,自己在內的人生設計所員工可以真心替客戶著想,規畫最適合的保單,甚至如果其他家保險公司的條件更佳,也都直言不諱,「我們要客戶滿意度,如果客戶知道你為了業績騙他,那更慘,就算把客人推走,他還是很信任你,會幫你介紹客戶。」

 

新光人壽

新光人壽保險小舖推展辦公室專案協理顏睦原(左二)說,不是導入數位科技就叫轉型,而是KPI、商業模式都徹底改變。(攝影/蕭芃凱)

 

保單購置年齡層降低 新客源創造高業績,前景看好

 

數字會說話,去年台灣壽險業平均淨推薦指數(NPS)為負25%,人生設計所卻高達90%,且一年多來,沒被申訴過;儘管非業績導向,但去年全年轉換率達18%,這個數字是新光人壽再開發既有客戶的兩倍。

 

顏睦原也透露,去年,兩家店新年度保費收400萬元,其中保障型商品超過80%,以平均繳費年限20年計算,等於為公司未來20年創造8千萬元保費,且客戶中位數37歲,年齡也比新光人壽的45歲降低了8歲,「從生命週期價值(lifetime value)來看,我們這裡成交年齡顯著降低,對公司未來是好事。」

 

別看這些國內外成功案例就以為數位轉型很簡單,背後其實仍有不少困難。

 

「所有的阻礙其實都在『人』身上。」黃俊堯觀察,數位轉型牽涉到組織結構、組織內部抗拒,以及是否具備數位人才等人力資源議題。

 

企業必經6大轉型痛點 隱性知識顯性化、數位化、改變DNA

 

顏睦原更不諱言地說,「我們店鋪裡沒有任何新光人壽LOGO,老闆走進來問,為什麼都沒有?『董事長,你寫了就不會有人進來!』直接跟他這樣講,難度最高就在這。這還不包括打造軟硬體花了3千多萬元,一個月租金約35萬元,等於一開幕就在燒錢……。」

 

陳來助進一步歸納出企業主面對數位轉型的6大痛點:第一,有沒有執行數位轉型決心的「總裁的心」;第二,眼界能否看透組織要怎麼設計、流程如何重整、利用數位轉型達到新的商業模式的「總經理(企業二代或執行長)的眼」;第三,「高階主管的腦袋」。

 

第四是「老師傅的手」,關鍵是把長久經驗累積而來的隱性知識顯性化,再讓顯性知識數位化;第五是「基層團隊的腳」,因為組織的創新要大家一起做,不是只有上層在喊口號,團隊的腳一定要跨出去做嘗試;第六則是「數位DNA:不再是製造思惟了,而是新的商業模式,我們現在面臨的是要改變DNA。」他這樣解釋。

 

正因為企業數位轉型最重要核心是制定出轉型的願景,以及轉型的目的與方向,也因此,在跨越6大痛點前,必須先執行「數位健檢」(詳表),檢視企業處於哪個階段。

 

唯有知道自己在數位轉型是屬於哪個階段之後,才知道要往哪裡走,而非只是盲目地跟著別人做,也才有機會在最快速變化的市場中,決勝數位總部!

 

數位健檢

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