AI需求激增，台積電也全力擴張產能。然而，拚速度、衝產量的同時，成千上萬工人的安全也受到挑戰。
身為產業龍頭，此時，台積電已不再能只當高科技業主，更必須跳到營造業，親自守護勞工安全了。
文化改變不可能一朝一夕，「安全」與「效率」兩個有點矛盾的概念，有時也是會打架。
一位第一線職安人員坦言，現場湧入大量分屬總部、安全部及外聘顧問公司的職安人員，都有想達成的目標績效，且為了掌握現場狀況，找來包商自己的職安人員，一起開會，有時一天可能要開到六場會議，整天被會議塞滿。另一位營造廠人員則笑說：「如果會議結論不同，我們會挑裡面比較接近真正安全缺失的改。」
侯永清對此直言：「一直開會沒用，我們一天只要開兩場工具箱會議。」但無論如何，解決應付會議、報表的「防禦性會議」，是政策是否落地重要的環節。
為了應付現場隨時可能的狀況，台積電強調第一線可以隨時喊停工，但背負進度壓力的職長、領班是否敢喊停？第一線人員被問到此事，只輕輕苦笑。
其實，「喊停」可能能省的成本，比「不喊停」更多。二五年嘉義廠區，發生工人墜落及重壓致死等重大事故，遭職安署勒令特定作業區全面停工數月，那才是巨大的衝擊，所以快速喊停、快速改善，相較之下划算多了。
「我們甚至要求協力廠商高層也要到工地去查訪，看他們安全鞋是亮的、還是髒的，就知道有沒有到場。」侯永清說，從上到下，都建立有缺失、立刻停，立刻改善，這同樣是台積電未來要進一步讓工安政策落地，不能妥協之處。
吳春山直言：「重疊施工，工地每天都在變化，那麼多平行包商都一起工作，難免會產生一些形式主義，但一旦發生問題，能夠溝通、停工，並檢討。」一語道破安全文化的關鍵：人要怎麼做。
無論如何，台積電今年至今的FR，已從去年一．九高峰，下降至一．一，「一個安全文化，要花很長時間，我今天已經把它降下來，但我也可以保證，如果台積今天不管它，很快又上來了，一定要持續打造文化。」侯永清說，「日本也是花二十年才建立起安全文化的。」
台積電沒想止步於此，甚至不希望獨善其身。它已與營建夥伴討論成立「台灣半導體營建工程安全協會」，預計明年初開始運作。目標是將台積電工區安全優化的經驗、創新工法與技術，透過制定安全規範、倡議政策、培訓人才、國際合作及落實現場管理，讓「安全」成為台灣產業共同發展的基礎。
不過無論制度談得再宏大，烈日下的肉身依然在工地現場勞動著。正午，五月豔陽更不留情地曬著台積電工地，有些工人席地休息，也有些人移步到被暱稱為「小白宮」、台積電特地打造的「前進休息所」吹冷氣、喝冰梅子茶。
那些每天清晨刷卡進場的工人群像，傍晚能平安刷卡離開，不受傷、不「客死」，才是台積電這套「極繁」的晶圓級工安政策背後，最「極簡」也最直率的終極目標。
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