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無懼大咖夾擊 他用三招讓百樂仕發光

萬年生

產業動態

攝影/吳東岳

1009期

2016-04-21 11:31

在全世界運動品牌一級戰區美國,台灣紡織業第三代林世斌竟成功從代工轉品牌,且成立第四年就虧轉盈,他如何從耐吉等老大哥獨霸的市場中突圍?

當台灣紡織大廠仍在代工轉品牌的漫漫長路前行,一名台灣人,卻在全球最大的運動市場美國成功自創品牌:不只機能衣產品平均單價比前兩大品牌耐吉(NIKE)、Under Armour(簡稱UA)貴三成,且成立第四年就獲利,去年淨利率逾二○%。這個數字,媲美紡織股王儒鴻去年整年的二○.一%,更約是股后聚陽的兩倍。

百樂仕(Virus)運動創辦人林世斌,是極少數在美國打響品牌並跨向國際的台灣人。林世斌出身台南,是紡織世家的第三代,曾創辦美國加州最大的成衣製造代工廠。

原本,他沒想過自創品牌,卻因公司代工的綜合格鬥(MMA)賽事知名品牌Tapout經營不善,衝擊業績,六年前才在客戶團隊邀請下,決心自創機能衣品牌,「想在美國主流市場做出一流公司,讓世人知道台灣人辦得到!」

 

選擇繞道  著眼小眾首選特殊運動


但在美國,耐吉、UA、愛迪達等既有品牌早已獨霸運動市場,其行銷預算動輒破一億美元,新進者想轉入品牌,絕非簡單之事。

區隔市場定位是他打品牌第一個戰術。「我們絕不能賣給耐吉的客人,要區隔開,這不是我們要的市場。」林世斌一開始就懂得不和這些國際大品牌正面對決,而是選擇繞道,「我如果去做與耐吉、UA一樣東西,沒有競爭利基,會被市場淘汰。」

美國運動市場分為主流、非主流,前者是指籃球、足球、棒球等團隊運動,也是國際品牌選擇重點布局的大眾市場;後者如舉重、站立式划槳板(SUP)及CNN報導「世界上最危險運動」的全方位體適能訓練(CrossFit)等個人運動,屬於專業的小眾市場。

大品牌眼中屬於小眾市場的特殊專業運動,成了百樂仕運動鎖定的對象,也給了他敲開市場縫隙的突圍機會。

林世斌擁有超過三十年紡織經驗,他深知大品牌採購台灣機能布,須經美國代理、台灣貿易商等中間商才到台灣工廠,成本的層層墊高之下,無法採購較貴、但高等級的布料;反觀熟悉台灣供應鏈的他,不只能直接接觸工廠,又擁有指揮供應商開發布料的技術能耐,可以採購比同業品質更好的機能布。

舉例來說,專業運動時穿的緊縮褲,可固定肌肉晃動減少出力、降低運動傷害,但關鍵材料彈性紗比率越高越貴。同業一般彈性紗用到二○%,他則用到最極致的二七%,更能符合品牌聚焦高度專業化個人運動的高強度需求,在產品力做出市場區隔。

 

無業務員  展現專業運動大使更吸睛
 

不只市場定位繞過主流運動競爭,行銷策略同樣另闢蹊徑,他打品牌的第二個戰術,就是不用業務員,改用「運動大使」背後的粉絲經濟賣產品。

百樂仕目前有三十個員工,除了林世斌,全部都是美國人。不只如此,他刻意雇用大學四年領常春藤聯盟名校全額運動獎學金、且商學院畢業者,並要求這群高EQ、高意志力的運動領域年輕意見領袖,分區域篩選全美運動界小有名氣的「地區英雄」(Local hero)擔任品牌大使,讓自家品牌商品藉此連結到一個個專業運動社群。

「運動員與運動員溝通,跟業務員與運動員溝通,差別太大。」林世斌表示,用傳統業務員方式很難成功,所以改用個人運動主軸吸引運動員,對方簽約後可獲得一組專屬代碼,比賽時穿品牌機能衣,粉絲看到後上網買品牌機能衣,輸入該代碼即可獲得一○%折扣,而該運動員還能收到一五%授權獎金。

目前該品牌共有超過五十名運動大使,其中全球全方位體適能訓練知名選手萊弗里奇(Kenneth Leverich),去年光授權獎金就領了十四萬美元(合新台幣約四百五十萬元)。

林世斌強調,打品牌絕不能走老路,「最高階銷售行為不需要業務員,用運動員連結的運動品牌,只要展現專業,就是最好銷售行為。」

 

搏品牌曝光,百樂仕執行長林世斌(右三)率行銷團隊,在全美服飾品牌最大 的拉斯維加斯國際紡織品展亮相。


現金為王  力拚網購、全球經銷代理


但台灣最大針織一貫廠旭榮集團執行董事黃冠華直言,「每一筆代工單都是有人買才生產,品牌卻是做出來假設會有人買,品牌最大敵人正是庫存。」代工轉品牌的百樂仕,如何克服代工轉品牌的庫存難題?答案是它只做現金生意,這是林世斌第三個戰術。

耐吉在內的傳統運動品牌,和運動用品連鎖通路生意往來都靠遠期支票,可能六十天甚至九十天後才能兌現,但代工超過三十年的他深知,小公司做生意最怕被倒錢,萬一連鎖通路破產,動輒就是卡住上百萬美元現金,「大公司無所謂,我們馬上被它搞垮。」

儘管如此,要讓他放棄收現金戰術的誘惑仍然很大。只要他願意,員工打幾通電話給連鎖運動通路,幾百萬美元的營收就能進帳,業績能因此輕易成長五成,去年底公司內部還在爭論接不接這種生意。

「萬一客人倒你票怎麼辦?非同小可。」林世斌告訴員工,當初自創品牌初衷聚焦個人運動,就不該如主流運動品牌般在意銷售金額數字,加上從供應鏈、主導權等穩健角度,原有作法能保護自創品牌一輩子,「我們要成功,難道還在乎多等那一、兩年?」

他不諱言,自己立下規矩一定要錢先進來才出貨,絕不更改,所以百樂仕不走傳統通路,通路策略上以網購、全球市場經銷代理為主,「網購不會一天馬上到羅馬,也不會一天馬上失去羅馬!」

避開紅海戰場,追求小而美、不快速擴張的藍海,反而贏得不少訂單。他舉例,假設俄羅斯有公司要代理耐吉,入門門檻是一百萬美元,代理愛迪達則是八十萬美元,自己則只要一萬美元,不過要先付錢,「你覺得它會代理誰?」

今日,我們看到林世斌用台灣供應鏈競爭力和美國腦袋區隔市場的三個戰術,在全球運動品牌一級戰區初步取得成績;但外界看不到的,是這位台灣囝仔當年為了追求美國夢,在不知成敗的情況下,大膽砸下超過一億五千萬元自創品牌,決心可見一斑。

或許,除了要和市場既有品牌創造差異化,經營品牌必須付出的決心,更是台灣業者必須跨過的門檻。

 

 

百樂事

百樂仕運動

成立:2010年

執行長:林世斌

主業務:機能衣研發、銷售

營收:2015年約新台幣2億元 

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