把關於創新的歪理拋在腦後

2015-04-28 09:54

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在沒有壓力的情況下，創造力才能發揮極限？背負著要激發並激勵同事的壓力，有時候反而是正面壓力的良好形式。

破除創新的神話

我們最好把一些有關創新的神話拋諸腦後。

從各種完全不相關的創新任務中所得到的教訓就有好幾萬個，但都有一個共同點─全是特殊情況。

運用對的手法在錯誤的背景，就像是拿蒼蠅拍在划獨木舟。從事涉略廣泛的創新，某種特定型式的神話就有掌控大局的傾向。那些被視為陳腔濫調或準則的事並非不正確，而是只有在特定情況下才屬正確。創新本身已經夠困難了，對任何追求創新成功的團隊來說，更重要的是千萬別因為誤信了神話，而在創新過程中狗急跳牆。這裡就有幾個常被奉為圭臬的神話。

神話1：如果你解決了消費者需求，商業層面的需求就會自動解決。

經驗告訴我們，這是在創新裡一個代價頗高的神話，也是造成大量足智多謀的構想，變成一場空的禍根。問題出在於「有時是事實」的事情，卻被誤信為理所當然的事實。它永遠保持「事實」狀態的情況十分狹隘：只有當你一再重覆於現有產品上，或是已存在的行業裡，才會屬於「事實」。如果你只是拿去年度的舊產品改良成為今年度的新產品，從慣用的經濟引擎賺錢，那麼，你要擔心的就只有了解市場需求，推敲出下一個進化的版本。但，如果你正著手於進入目前尚未涉略的新行業、開啟或創造現有市場的新階段，這個「解決了消費者需求，商業層面的需求就會自行解決」的咒語往往導致失敗。商業層面的需求，很少會自行解決。

剛創立的科技公司也有相同看法，認為如果解決顧客層面需求，商業層面的需求就會自行解決。但很諷刺的，剛創立的科技公司常常反覆持唸的咒語是「建立消費者基礎，最後，錢就會自己滾進來」。這麼說是很正確，多數以這種方式成功的例子，最終是靠著賣廣告賺進大筆鈔票的。

廣告的商業模式不需要再費心創造，它一直都存在著。所以，如果成功的代價是只需要建立使用者群組，而且你並沒有賣給他們任何東西，而是販賣你所建立起的使用者群組給其他公司，那你就儘管只擔心解決市場需求即可。

若以一般準則的條件來看，如果你給予創新團隊的任務就是單純創造新事物，那麼，認為商業層面需求會自動解決，是唯一能讓你的野心成真的機會。

神話2：一心只想著如何賺錢，是在荼毒創造力。

這是另一個在狹隘清況下被認為是通則的「事實」。我發現，一心只想著如何賺錢是在荼毒創造力的說法，實際發生在兩種特定情況下。

其中一種情況是你把利潤考量留到創新企劃的後端才進行。創造力十足的思想家在沒有任何商業考量之處塑形了一個遠見，但之後帶入的利潤問題就像一把鋸子，硬是把擁有豐富創造力的遠見鋸成兩截。要避免發生這種情況的最佳方式，就是在創新企劃的前端就弄清楚獲利模式，因此，這也成為創造力工具箱的一部分。在創新企劃前端先了解獲利手段並不會扼殺創造力，而是豐富了它。

另一種情況是富於創造的人，被賦予塑形重大創新遠見的任務，但是對於商業層面的認識程度不夠，無法在這種背景下有所發揮。那些擁有高度創造力，並選擇以創新為一生志業的人，由於資訊不足以致無法從容面對，難以決定他們的遠見是否能夠進入市場，或是成為納入創造過程的商業性因素。

以缺乏依據的信念高談闊論如何獲利是在荼毒創造力，助長了有創造力的思想家逃避商業風險話題，並成為他們不把商業性因素列入創造過程裡的藉口。在我們的實際案例中，企業裡大部分有創造力的人會變成擅於以印象中的商業價值豐富他們的遠見，這完全沒有扼殺或削弱他們的創造，反而擴大了他們的創造力，在他們的調色板上加入更多顏色。

不要以有遠見的創新是否能抵達市場為取決因素來保護創造力，而是讓創造力成為遠見的一部分。如果你這麼做，必定能提升創新抵達市場的成功率。

神話3：在沒有壓力的情況下，創造力才能發揮極限。

這是另一個被扭曲且無濟於事的事實，而且也屬於「有時是事實」而已，也許對偏好不必替創新成敗負責任的人來說，這是個大好藉口，但已被許多研究揭穿了假面具。切記，是壓力成就了鑽石。

創造力要達巔峰，不需要任何壓力的窗口，但也有機會從其他壓力緊繃的窗口中獲益。不會強迫你接受任何建議的集體討論會議非常重要（我們發現集體討論會議存在一些創造構想的價值）。另一方面，在面臨壓力的時刻，會激發並佔用大腦的不同區域。殘酷的時間限制，逼迫我們在沒有過濾或刪減的狀況下，拋出所有解答。壓力會出現在這些緊繃時刻，而不會出現在比較放鬆的情況下。

而且，良性壓力與惡性壓力是有差別的。惡性壓力是一種一旦任務失敗，便要你捲舖蓋走人的威脅。良性壓力則是一種激勵，使之更有創造力成果的壓力，特徵是對自己的行為負責、設立高標準，以及不辜負同儕的期待。對自己負責是一種正面壓力，表示全權掌控自己在做的事，對結果負全部責任。設立高標準是另一種形式的正面壓力。

而不辜負同儕的壓力，亦是一種正面壓力。背負著要激發並激勵同事的壓力，是正面壓力的良好形式。

神話4：如果構想具有遠見，任何聰明的公司高層自然會構思出它的價值、如何製作、如何用它來賺錢。

要假設其他人會去解決尚未解決的難題，就像是把命運交給宣稱有療效的泉水，期待神奇泉水能治癒疾病或病痛。身為創新者的你，如果在向公司高層呈報之前，自己都無法清楚說明創新關鍵任務的方法，又怎麼能奢望不太了解企劃的人能夠做得到呢？

創新的顛覆程度愈大，就愈難讓運作中的公司理解。將創新轉變成事實從來就不是件容易的事，過程也崎嶇不平。這就是為什麼太著重於「一鳴驚人」而不在意「怎麼做」的創新常會步履蹣跚的原因。期望別人想出「怎麼做」，就像是盼望閃電擊中你的智慧型手機，幫你直接把手機的電充滿一樣。

神話5：解決顧客層面問題，是創造力的表現；解決商業層面問題，只需要搞懂基本細節。

當你一心執著於結果，耗盡心力處理創新構想在進入市場所需的細節時，便會開始意識到創造力的重要性。通常需要用到如同用來解決顧客層面問題同樣力道的想像力，才能處理懸而未決的商業性問題。認為商業性因素不需要太多橫向思維，可真是個天大的誤解。最常發生的是一旦消費者觀點被明確定義後，企劃團隊絕頂聰明的腦袋便會先行告退。早期我們也是這麼做的，直到我們學到更好的方法。

神話6：洞悉是從研究摘錄出來的。

再次強調，這是個被誤解了一輩子的事實，而且也屬於「有時是事實」而已，卻於事無補地被廣泛傳頌著。我個人比較偏向視洞悉為人類神經元突觸的結果，讓我們看見事情的全新關聯性，以及表面下隱含的深奧事實。多年來，我發現也許我們所揭露過最能激發創新的洞悉，有一半顯露出的樣貌是以研究方式產出。那種神經元突觸會出現在從事研究工作的人的思維裡，所以基本上，借用他們的洞悉沒有問題。但我們所揭露過的另一半洞悉，則是經由一番深思熟慮才出現，充斥著大量的研究結果，可是又比那些研究結果更深入，比研究結果的字面意義更加深層。把洞悉想成神經元突觸的過程，而不是研究帶來的結果，可以讓你更深入思考，不斷自問「為什麼」，而不會因為研究已告一個段落，就認為產生洞悉的過程已結束。

神話7：剛萌芽的構想，在探索階段要免除任何批評聲浪。

在這裡以一個模式來顛覆這個觀念。與其創造每個構想只能被大力讚揚的無批判區，刻意結合創造力和加強建設性批評，是我們如何轉變創新成功率的關鍵部分。迅速持續深入挖掘最終必須面對的問題，我們強化了構想，可是免除批判的概念卻不會將那些困難的問題攤在檯面上，直到那些問題已無力回天。

別辯論問題或構想，直到你手中握有值得辯論的理由。可是一旦你手中握有可辯論的素材，那就別再遲疑，炮火全開。不同觀點之間的劍拔弩張情勢，能影響創造力的激發，然而，那一道要你只聆聽構想而「不批判」的敕令，會讓那股影響力蕩然無存。放寬敕令，你將看見團隊的想像力倍增，保持正面的心態。

神話8：儘快打造原型，是通往榮耀的途徑。

我個人超愛打造原型的，而且我們公司也經常這麼做，但我一直對人類那種像是反射性的立即著手進行感到驚訝不已，而且有時做出來的甚至不是真正需要的東西。在對的情況下，建立原型會讓你快速學到或獲得某種市場的最新訊息。但在多數情況下，證明了建立原型是昂貴、耗時、令人分心、把注意力轉移到商機中較微不足道的問題上，導致那些大問題未得到妥善處理。開發適合嬰兒使用的理想湯匙，一旦擁有如何在嬰幼兒湯匙市場獲得勝利以及信服力十足的策略，那便會是個很棒的創新。

然而，當人類的反射動作莽撞地闖進建立原型的模式時，策略意圖尚未得到解答的缺口仍然存在，這類情況發生的次數多到令我們驚訝不已。彷彿有個默許的假設，認為只要做得出完美形式的原型，其他問題便會自行消失，或是總有人會去處理。你的企劃贊助人或投資人，會因為擔心你沒有將原型的直徑做對，而徹夜難眠嗎？或是他們仍處游移不決的態度，不確定這是否是他們想涉入的行業？你的核心消費者價值觀點是否夠穩固，有讓消費者完全了解創新產品嗎？運用的手法夠不夠精熟巧妙？以及價值觀點夠不夠穩固？能否在整個建立原型的過程中指引你，讓你知道真北方在哪裡？

在對的情況下，原型建立者的「透過建造來思考」真言，威力的確十分強大。但是在大部分情況下，對於那些出資製造未成熟原型的投資人來說，這只是個要用來賺大錢的產品。因此，「透過審慎考慮來思考」是比較理想的作法。

神話9：失敗很好。

不論背景為何，所有從那種「有時是事實」所學到的教訓中，這是個最典型的神話。這個神話已經被扭曲到極點、被假借、被濫用，甚至還被那些希望投資人對資金一去不復返感到理所當然的人，拿來當免死金牌。問題是這個「老套」的說法雖然有時所言不假，但創新終究不以失敗為目標，而是以成功為目標，也就是把概念或產品成功帶入市場，幫助企業成長。是時候該除去這個被過度濫用的陳腐神話了。

〈本文選自全書，曾琳之整理〉

作者：Fahrenheit 212／馬克．潘恩Mark Payne

在亞洲、歐美等地擁有數十年創新經驗，協助寶僑開發產品、創立品牌。早早預見創新在未來的重要性，他回到紐約創立了Fahrenheit212顧問公司。從一張咖啡桌開始，今日，這間總員工人數不到50人的小公司在顧問界鼎鼎有名，《財星雜誌》讚譽它為「創新者的天堂」、《新聞週刊》將它比喻為「火熱的創意工廠」、《ESQUIRE君子雜誌》說它是「創新的中心」、《Fast Company雜誌》說它的成功，來自於「結合IDEO的創意及麥肯錫的策略顧問」。客戶包括：可口可樂、三星、愛迪達、奇異家電、星巴克、雀巢等眾多財星五百大企業。
多年的顧問經驗，歸納出的創新秘訣究竟是什麼？馬克．潘恩指出，大部分人以為的創新，就是開發新產品來滿足當前顧客/市場需求的不足。只考慮創意而沒有兼顧產品獲利與執行面，這其實正是創新失敗的主因。而Fahrenheit212的創新秘訣就只有兩個字：金錢(Money)與魔法(Magic)，只有兼顧創意與執行的經營方式，才有可能在這場白熱化的創新競爭中脫穎而出。

出版：悅知文化

書名：是很酷，但又如何？：看全球頂尖團隊如何把創新變商機

目錄：
1. 看清創新議題背後的真相
清點一下，你有多少創新的點子是屬於獨角獸（美好但不切實際）
2. 從雙M視角，找出問題
從消費者層面及商業層面，找出你的點子或技術有什麼問題。
3. 從雙M問題，找出解決方案
從消費者層面及商業層面，找出你的問題有什麼解決方案。
4. 讓企業具備延伸能力
面對創新議題，企業應該擁有能屈能伸的絕佳彈性。
5. 好高騖遠 VS. 腳踏實地
驚豔四座的創意要經得起兩個問題的拷問：怎麼做、花多少？
6. 創新對速度的要求
發現還沒人做的潛在商機，速度就是決勝關鍵。
7. 一開始便著眼於突破性創新
是企業在尋求創新構想，還是創新構想在尋求適合的企業？
8. 先求問題背後的問題，而不是解答
位居市場龍頭的領導企業，要如何從轉變中仍擁有競爭優勢。
9. 刮刀哲學──拿出刮刀、鏟起來、翻轉
將缺點轉變成優點的勇氣
10. 膠合板哲學──彎曲到極限，但別過頭
把企業能力看成一片膠合板，讓它們能彎曲得恰到好處。
11. 關於洞悉的洞悉
洞悉是一種競爭優勢，看見競爭對手無法看透的事。
12. 創新策略的選擇建議
沒有先做出明確的策略選擇，便難以達到卓越的創新結果。
13. 2B OR NOT 2B
B2B的創新思考，比直接面對消費者還要複雜。
14. 破除創新的神話
這裡有九個關於創新的歪理（卻有人奉為圭臬）你需要全部拋諸腦後。
15. 別再讓「創新失敗」這種理由騎到你頭上
回頭想想，對創新來說失敗仍然有價值嗎？
16. 依據八個創新準則，讓構想得以實現
把金錢與魔法從理論轉化成健全、可重複的過程
17. 全新的星期一早晨
過濾並擺脫創新的獨角獸（美好但不切實際的點子）。