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戴勝益的「王品學」為何失靈?

戴勝益的「王品學」為何失靈?
曾經是媒體寵兒,但食安風暴後戴勝益(圖左白衣者)一夕翻黑,連員工都替他不平。

劉俞青、梁任瑋、洪依婷、戴致安

生活消費

攝影組

967期

2015-07-02 11:08

曾經是台灣餐飲業的金字招牌,每年吸引3000萬人次客人上門消費,也是台灣年輕人最嚮往的企業,董事長戴勝益更是票選的「夢幻老闆」;但過去一年來,這些美好似乎都已遠離。王品發生了什麼事?過去引以為傲的內部文化,包括每月分紅的「海豚學」、集體決策的「中常會」、「顧客比股東重要」的精神,如今反都成了摔跤的絆腳石。王品,被過去的成功綁架了嗎?

 

 

營收下跌一成、獲利衰退高達四成七,去年第四季台灣王品甚至虧損三千七百萬元,這是王品成立二十一年來,首度踢到鐵板,股價更被砍到腰斬,剩高點時的一半不到,而創辦人戴勝益幾乎神隱,許多人不禁納悶:「『台灣餐飲業優等生』王品集團究竟怎麼了?」


這塊鐵板踢得不輕!尤其從二○一二年股票上市以來,王品股價始終居高不下,最高曾突破五百元大關;但隨著食安風暴發生後,業績下滑、虧錢,消費者信心下降,外資券商發出一份份「賣出」、「調降投資評等」的報告,股價也像溜滑梯一般,最低來到二四○元,只剩高點的一半不到。


它曾經是年輕人心中最嚮往的公司,勝過台積電、鴻海等高科技產業,也幫傳統產業出了一口氣;但近一年來王品不僅拱手讓出蟬聯多年的寶座,連過去出席公開場合,總是受到鎂光燈追逐的戴勝益,也一夕翻黑,「偽善」、「三流企業」等形容詞全部出籠,就連過去王品引以為傲的服務態度,也被眾多網友說是「像背書」,缺乏誠意。


曾經是年輕人偶像的戴勝益,地位似乎一夕崩解,就連王品集團的員工都不解地說:「戴董以前說什麼都對,現在卻是說什麼都錯!」形象崩落,也讓慣於在鎂光燈下的戴勝益選擇低調神隱。


王品已經不是一家小公司,這幾年,靠著「價位合理,內容豐富」,在台灣餐飲市場幾乎攻無不克,一份四、五百元的套餐,有前菜、湯、麵包、主菜牛排,餐後還有咖啡甜點,遇到十二歲以下的小朋友還可以免費送玉米濃湯、麵包,讓王品成為許多商務客洽談、家庭聚餐的首選。一年超過一百六十億元的營業額,是台灣史上最大的連鎖餐飲本土品牌,而且還榮登餐飲股王。


這個台灣餐飲業的龍頭老大,到底出了什麼問題?過去在媒體上誠懇地說:「只款待心中最重要的人」,服務態度好,餐飲CP值高的王品哪裡去了?


「它被過去的成功綁架了!」一位王品前高階主管直言。 


其實從去年九月開始,台灣的餐飲連鎖龍頭王品集團就開始步入一個連環錯誤的泥淖之中。


去年九月餿水油風暴,台中市政府稽查,當時王品還嚴正否認有使用強冠餿水油,沒想到二天後就公布旗下咖啡品牌確實使用到該劣質油品,被台中市政府以隱匿不實為由開罰。


過沒幾天,又沾染到正義油品的劣質豬油,王品先承認四項產品沾染飼料油,但拖了一個月後,董事長戴勝益才首度露面,這天宣布一共二十三家分店、追加到有九項產品使用這款劣質豬油,被外界評為「延遲、擠牙膏式通報,完全沒有誠意」。


「戴勝益是富二代出身(編按,戴勝益家族是有「帽子大王」之稱的三勝製帽公司),過去順風球好打,但逆風要怎麼面對?」一位在王品工作十年的資深主管觀察。當公司掛牌上市、業績大好時,戴勝益親上第一線接受喝采,當食安風暴時,戴勝益把王國雄推出來開記者會,外界用「龜縮」、「神隱」形容戴,甚至認為他躲起來不敢面對現實。

 

王品

 

王品

 

王品

 

成也「海豚學」 敗也「海豚學」


尤其和○四年王品也曾遇過「重組牛肉」風暴相比,當時王品在短短七天內改善所有制度,登報抱歉表示,「王品以客戶為師」,並以全新產品上市,贏得所有客戶的心。但十年後,危機處理如此不及格,是成功後的傲慢?還是螺絲鬆了?


過去,王品有幾項獨有的特色,在業內廣被稱頌。首先是分紅制度,也就是有名的「海豚學」。


「三年前王品在資本市場上市,是重要分水嶺,」這位前主管說,上市前,王品特殊的分紅制度,從董事長到店長,每個人都是股東,每個月底財報結算出來就領分紅,「即時分享」的精神,曾經是王品引以為傲的制度。

 

「顧客第一」不見了 上市難以掙脫緊箍咒


因此王品在上市時已經有將近三千位股東,造就超過四十位的億元富翁,都是台灣餐飲業的紀錄;但上市之後,分紅大幅減少,多數轉換成每年支領一次的股息,在缺乏強力的配套措施下,嘗過之前甜頭的員工,向心力當然大不如前。


去年下半年開始,這種感受更強烈了,王品去年獲利大幅衰退,原本已經剩下不多的分紅就更少了,甚至掛零,王品內部坦言,「近來有十幾位店長離職,這在過去根本不可能。」


其次,過去王品念茲在茲「顧客第一,員工第二,股東第三」,但在食安風暴的處理過程中,這個優良傳統也消失,當戴勝益在風暴後好不容易露面,竟脫口而出:「王品是上市公司,隨便發言會影響股價,」一句話不知傷了多少死忠客戶的心,證明即使是戴勝益,也難逃上市後「業績成長」的緊箍咒。


「不可否認,當時王品把『營運』擺在前面,」今年五月才接任王品集團總經理的陳正輝,對王品長期以來累積的問題,直接面對,坦承不諱。


在食安風暴處理過程中,最令外界難以理解的是,當時王品內部最高決策單位——中常會一致決議,發動同仁包圍台中市政府,沒想到「動員令」在前一天下午被網友快速轉寄,在網路上引爆爭議,最後王品緊急下令包圍活動取消,事情才告平息。


「中常會」的集體決議,是王品另一個優良傳統,更是董事長戴勝益充分授權的表徵。「中常會」由公司管理階層和各品牌事業處負責人所組成,目前共有二十六位成員,但和一般公司不同的是,這個中常會就是公司的最高決策單位,而且會議採不記名投票,達成結論直接執行,不用再經過董事長這一關。


二十六個人的決策,原則上要比一個人的決策來得理性正確,這是王品被外界稱許的公司治理之一;但原本是外界稱許的制度,如今也出了問題。


因為這個引起許多網友跳腳大罵的「包圍台中市政府」決策,就是中常會的「集體決策」,而且還是全數通過。但最後在輿論壓力下抗爭活動取消,而也成為王品中常會有史以來,唯一未落實執行的決策。


外界不懂,二十六位高階主管,二十六顆聰明的腦袋一起想,為什麼會想出一個與外界期待落差這麼大的決策?如今,事過境遷半年,再回頭去看,許多事或許輪廓更清楚。或者說,有更坦然的心態去面對錯誤。如果,再有一個食安風暴來襲,王品能不能做得更好?


「中常會成員幾乎都是從一路從基層升上來的『王品寶寶』,同質性過高,」陳正輝說;尤其在強烈的企業文化薰陶下,彼此想法、邏輯都類似,遇到事情反應也差不多,缺乏外來想法的刺激,所以當食安事件一發生,中常會雖然名為「集體決策」,其實根本就是「同仇敵愾,相濡以沫」,大家互相都覺得很委屈,才會拍板這個離譜的決定。

 

王品

 

王品

▲點圖放大

 

引以為傲的中常會 集體決策成致命傷


「在管理學上,決策圈人數最好在七人以下,太多人反而會彼此受影響,」陳正輝說,於是,王品在食安風暴逐漸遠離之後,去年底就決定在中常會之上,組成「六人小組會議」,每個月月底開會,這六個人包括戴勝益、陳正輝、前副董事長王國雄、執行長楊秀慧、中國執行長李森斌和大陸石二鍋總經理曹原彰;而日前王國雄退休,改由獨立董事、台大教授李吉仁遞補。


「因為人數不多,每個人都是一根柱子,」也因為六個人的位階更高,更能從不同角度看事情,遇到各有意見,溝通、說服、達成共識都需要更長的時間,因此這個會議一開,經常是沒完沒了。 


例如六月二十八日召開的六人會議,主題是陳正輝要首度報告王品未來的「十年計畫」,就從二十八日下午開到晚上還沒完,二十九日繼續再戰。


只是,當年所有成功的因素、引領業界的優良制度,如今回頭看,都成了跌倒的絆腳石,王品,果真被過去的成功綁架?


狠摔一跤之後,戴勝益宣布三年後退休,從此幾乎關閉所有對外聯繫管道,沉潛不出。但同一時間,王品啟動接班布局,過去十二年派駐中國的駐外大將軍陳正輝,領著中國越來越亮眼的成績,班師回朝。


食安風暴之前,戴勝益話說得很明確,「萬一有一天我坐飛機掉下來,王品集團的接班人就是副董王國雄;如果恰好王國雄也在這班飛機上,那麼,接班人就是財務長楊秀慧。」


但是一場接班布局被食安風暴徹底打亂,王國雄原來是台灣王品實際負責人,但台灣市場漸趨成熟,成長的黃金期已過,剛好此時又遇上這場史上最大的「食安亂流」,於是王國雄也興起不如歸去的念頭。


而另外一邊,中國王品在陳正輝篳路藍縷的耕耘下,終於邁向收成階段,去年已經占整體獲利三分之一,外資報告預估未來每年將以三成左右的速度成長;換句話說,在二到三年內,王品的營運結構可能就會大翻轉,中國占比正式超過台灣。


但戴勝益與陳正輝,「是兩個極端,」王品的獨立董事李吉仁這樣形容;一個重視精神文化,後者務實到不行,外界甚至盛傳兩人有心結,難溝通;戴勝益真的要把王品交給陳正輝?


「形勢比人強,」李吉仁以此定義王品打亂的接班大戲;戴勝益在評估局勢之後,今年三月,經過一番掙扎,拍板陳正輝班師回朝,接任集團總經理一職,而王國雄也隨後在五月退休;一場台灣餐飲龍頭的接班大戲,在食安風暴的推波助瀾下,拐了一個大彎,雖然沒有照著擬好的劇本走,但也許正是最好的劇本。

 

王品

曾經是標榜授權、民主的王品中常會集體決策,在食安風暴時卻成了眾矢之的。

 

心結深埋 陳正輝接棒有變數?


陳正輝的個性務實剽悍,他從中國回台中總部才二、三個月,所有一級主管已經上緊發條,每天都繃緊神經,「好久沒有這種隨時戰鬥的感覺了。」一位在王品工作超過十五年的主管告訴我們。


在王品落難時接下棒子,陳正輝的領導能力,能否讓王品再起?外界都高度關注。


事實上,一直以來王品各方面表現都不惡,是很多人眼中的好公司,即使業績下滑,每年仍保有每股盈餘八元以上的水準,勝過大多數的上市公司;公司文化正向積極,主事者正派經營,「一棟根基扎實的大樓,一場暴風讓塵土飛揚外牆剝落,但修補之後應該還是基石穩固。」李吉仁這樣看王品。


只是,這棟蓋了二十多年的大樓,需要整修的地方還不少。


六角國際總經理張國強觀察,王品的菜單永遠是單一價格、套餐,雖然王品主走異國料理,套餐方便點餐,但時間過久,消費者還是會厭倦。


張國強指出,近年國際發展成功的連鎖品牌,都非常重視創意和創新,也就是benefit corporation,簡稱「B型企業」(B corp) ,相較於一般企業是以營利為目的,B型企業訴求的是兼顧企業獲利、社會公平以及公益等三方,不只是重視股東利益,例如今年初甫在紐約證交所上市的紐約連鎖漢堡品牌Shake Shack,雖然價格比麥當勞略貴,但食材採用當地新鮮生產,而非工廠製造的冷凍原料,走出速食連鎖全新的營運模式,就大受消費者歡迎。各種嶄新的營運模式,或許也是王品可學習之處。

 

戴勝益

 

戴勝益

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套餐式產品欠新意 不設法務風險大


「王品還有很大的進化空間!」李吉仁坦言王品正面臨關鍵調整期,下一個十年營運要再成長,勢必要大幅度轉型。


「你能想像嗎?食安之前,王品沒有法務、也沒有專業的公共關係部門。」李吉仁直言王品許多制度亟待建立,過去王品認為只要產品好,就沒有法律問題,才在面對食安風暴時,不把法律風險當一回事,也沒有請教律師,讓事件愈演愈烈。


在國外,執行長洽談重大業務,一定有財務長與法務長同行,但國內企業主卻「未將法律列為商業判斷不可或缺的一環。」華亞協和法律事務所合夥律師黃坤鍵說。李吉仁說,企業不設公關、法務部門並沒有對錯,不過一旦有合約糾紛或是法律爭議就會亂了腳步,最後付出慘痛代價。


跌倒並不可怕,重新爬起來,仍舊是英雄好漢一條。王品的下一個成長動能在中國,方向確立,「台灣餐飲品牌要在中國市場發展成功,有賴於標準作業流程精準、系統模組標準化和服務精神好,」商業發展研究院研究員花櫻芬說,王品蹲點中國十二年,就是用這一套標準,不走灰色空間,強化總部管理能力勝出。如今儲蓄能量,王品能不能繼續寫下台灣餐飲業的歷史?陳正輝接班是否有變數?亟待證明!

 

戴勝益

 

王品
成立時間:1993年
資本額:7.7億元
董事長:戴勝益
總經理:陳正輝
目前店數:台灣299家、王品中國106家、大陸石二鍋20家、(含王品、西堤兩品牌)
持股形態:台灣王品持有中國王品51%、持有大陸石二鍋45%

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