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總座幫員工搬貨 DHL的一堂震撼課

洪依婷
2017-01-26
產業動態
今周刊1049/1050期

總座幫員工搬貨 DHL的一堂震撼課

洪依婷
2017-01-26
總座幫員工搬貨  DHL的一堂震撼課
產業動態

團隊合作,向來是各公司注重的課題。DHL卻做得極致, 過年前的業務高峰期,我們前進運務現場,看到台灣DHL才有的景象。

清晨六點多,日光才剛剛打在桃園DHL的機場運務中心高掛的鮮黃招牌,運務中心的場內場外,卻早已忙得不可開交。只見第一線員工先將一組組貨櫃從飛機上卸下,又迅速地將貨櫃拖至運輸帶旁,將包裹一一放上,再由另一批員工將貨件分裝,送上運務車分送至各地。

DHL業務遍布全球兩百二十個國家(地區),集團二○一五年的營收接近新台幣兩兆元。

DHL機場運務中心,二十四小時全天候運轉,每到年底,運量又比尋常多出兩成,一個早上,機場運務中心至少得處理六十五個裝滿包裹的大貨櫃,最多一小時可以處理一萬一千件貨件,員工們的手腳更像是按到快轉鍵的影像一般。

但若細看這群螞蟻雄兵,手腳快轉的不只第一線員工,還包括台灣DHL總經理朱耀杰、運務處副總裁陳碩鋒,及許多部門主管。這個現象,是台灣DHL的特有文化,也可以說,這是DHL每年最重要的一堂課:「支援前線計畫」。

這周,高層走出辦公室
前進第一線 當客服、送貨


每到感恩節至耶誕節期間,以及過年前一周的巔峰忙碌期間,DHL內部總像是彼此約定好,許多員工都會自發性地站到第一線,參與「支援前線」計畫。不只主管,不少行政、後勤部門同仁也會盡力排除萬難,主動報名參與;而所謂「前線」,並不限於送貨、打單、理貨等物流第一線,還包括了客服部門。

雖是自發性,但因為有意願參與的人數越來越多,五年前開始,人資部門乾脆幫同仁線上製表,時間到了,員工可以自由填寫能支援的部門與時間。去年,就有一百名員工自發性參與,「大約每十位同仁,就有一位自願參與。」內部人員說。

那麼,為什麼說這是DHL每年最重要的一堂課呢?

挽袖,從現場找出問題
排除「路障」 流程更順暢


朱耀杰回憶,早在他七年前擔任台灣DHL總經理時,就已經有「支援前線」的前例;起初發起原因單純是年前人力較吃緊,但運作後發現,這項作法除了「救急」,還有許多意想不到的附加價值,而這些附加價值,對公司帶來長遠的正面影響。

最具體的,「是發現讓流程更順暢的改善空間。」朱耀杰說。他舉例,過去曾有過高階主管支援客服部門作業,發現每通電話的標準作業流程都必須執行五項步驟,高階主管藉由實際與一線員工作業的機會,回頭研擬一套更優化的方式,將五項步驟濃縮,反而節省許多作業時間。

陳碩鋒也表示,某一年部門主管跟著運務員送件,由於適逢送貨高峰期間,運務車須排隊等候現有的送貨停車格,因此公司針對載運量高峰期間,擬定一套「運務車搭配摩托車」的方式,運務車可以不用排隊等待送貨停車格,甚至停遠一點,由另一名運務員騎摩托車到壅塞的地方送貨,把握分秒送貨時刻。

而支援前線計畫帶來的另一個好處,則是讓主管與第一線人員的互動及互信大幅提升。陳碩鋒笑著說,第一線員工初期面對主管前來支援,難免會感到緊張與拘束,「其實,我們主管也不需要太ㄍㄧㄥ,硬是自己找事情做,幫他們做不必要的協助。」

因此,在每一次的支援活動中,主管與員工經常出現「角色逆轉」的有趣現象,會由熟稔的第一線員工指派主管任務,現在,員工們反而成了習慣,甚至還會主動對長官下令:「幫我搬一下!」

「跟著運務車跑線的我,就不是總經理的角色了,而是運務員助理,運務員一定比我更知道該怎麼跑流程,我就專心負責勞力搬運的部分。」朱耀杰說得自然。他表示,透過這樣的角色逆轉,讓員工每年有難得的機會對主管卸下心防,暢談自己的工作想法,主管也能藉此直接與第一線人員表達理念與長遠計畫。

「像我剛剛跟著跑線送貨給客戶,在運務車上,運務員就忽然跟我聊到他對未來的想法。」朱耀杰說,支援前線計畫可以讓DHL管理階層與後勤員工更貼近一線運作,令DHL從上到下『想的和做的』都一樣,也就是「As One」DHL的團隊合作理念核心。

「當你從高處看待員工,不會看到工作的細節,更不會了解該部門員工所面臨到的痛苦。」朱耀杰形容。親身走到第一線,感覺員工與客戶的痛點,改善人與事,這就是DHL每年最重要一堂課的真正意義。

 

 

 

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