在今天看見明天

獨家專訪全聯新舵手 謝健南「大農業」戰略曝光

黃家慧

名人專欄

1075期

2017-07-27 17:04

出身農家的謝健南,離開統一後有兩件想做的事:本土品牌、本土產業。看好全聯發展「生鮮」的實力,將是改革台灣農業的強大資源,讓他義無反顧扛下掌舵全聯的重責。

空拍鏡頭在台灣上空緩緩前進,台南西部海邊幾千公頃的養殖場映入眼簾。大海就在養殖場旁邊,和藍天融成一片,交會在好遠的地平線上。影片裡,養殖場漁夫在竹筏上,撈起一網一網的文蛤,帶著溫度的台灣國語旁白說:「這裡是用古老傳統淺坪式的方式來養殖文蛤,產量不是很大,卻是一種永續生態的最佳選擇。」

這不是《看見台灣》,而是全聯的「文蛤魚蝦共生」宣傳影片;配音的也不是吳念真,而是全聯執行長謝健南。一般人不常聽到謝健南的聲音,但他是台灣零售界的老將,在統一超商曾與徐重仁聯手將7-ELEVEN打造成台灣流通與零售業霸主,也受八十五度C董事長吳政學之託將品牌推向國際。很少登上媒體版面的他,自嘲是「做下水道工程的」。

然而,這支影片在網路上推出一周後,全聯總裁徐重仁退休的消息提早曝光,謝健南在六月二十九日緊急上火線,迎接四面而來的鎂光燈和麥克風,掌舵全台最大連鎖超市全聯福利中心。大家都很好奇,在他領軍下,營收規模已破一千億元的全聯,會有什麼不同?

改變農業結構
從供應端到廚餘都要改革


「我離開統一後想做的兩件事,一是做本土品牌、一是本土產業。」接班後首次接受媒體專訪,謝健南對《今周刊》說。台南農家出身的他,從去年二月進全聯,就是著眼全聯在生鮮市場的硬實力。現在謝健南心中,已經規畫好藍圖,要從全聯開始,改變台灣的農業結構。

只見謝健南從皮包中抽出一本A4大小的「橫文紙」笑說:「這是我昨天才畫出來的。」潔白的橫文紙上,是以「計畫生產」為中心的Mind Map(心智圖)。謝健南的圖上密密麻麻,從源頭各類型供應商到產地環境選擇,再到末端的廚餘回收,都是他改革計畫的一部分。

謝健南認為,一般量販店只談「契作」,但契作只是一個環節。謝健南觀察,多年來台灣農漁業的進步有限,關鍵在於缺少一個完整的農業計畫經濟。

「你還記得去年高麗菜貴到一顆兩百元,今年卻只剩十元嗎?」謝健南問記者。他解釋,農家看到什麼作物價格好,就一窩蜂投入,供過於求的結果就是價格崩盤,農民血本無歸。看在農家長大、小學就在田裡肩扛四顆大西瓜的謝健南眼裡,格外心酸。

「台灣農業最大的問題,就在於生產端、銷售端無法連結。」要改變整個農產業的結構,才能解決問題,「這不是件容易的事情、能夠做的人也沒幾個。」謝健南自認,以自己過往跨領域的整合經驗,再加上全聯的生鮮平台,有機會進行改變,這是他之所以進入全聯的初心,他勾勒出「計畫經濟」的藍圖,先決定銷量,再回頭決定生產量。

強化供需端連結
決定銷量再控制產量


二○○六年,全聯購併善美的超市,讓全聯從乾貨跨足「生鮮」,目前已經占全聯整體營收一千億元的二成,光是契作農田,更是高達二二○○甲,將近兩千六百多個足球場的面積,穩坐全台最大的生鮮連鎖超市寶座。「生鮮影響全聯未來,未來這塊占比只會越來越高。」謝健南透露。

「全聯是個通路平台的品牌,可透過行銷帶動銷量,再去源頭那邊改變生產方式。」換句話說,全聯能夠做到「先有銷量」,再來控制「產量」,如此一來供需得以平衡,市場價格就能穩定。

台南七股的「文蛤魚蝦共生」,就是謝健南計畫中的最好示範。「與全聯合作後,文蛤的價格變得穩定。」契作的漁民、也是七股文蛤產銷班班長郭永慶解釋,七股的文蛤以海水養殖,冬天枯水期,海水鹹度升高,文蛤變得較鹹,消費者不愛,因此盤商不願收購,通常只能隔年夏季再出售,價格也不好,幸好全聯願意在冬季收購,才穩住價格。

為什麼全聯有本事在冬天收購?「冬天的文蛤鹹些,用烤的不好吃,但煮湯就沒問題。」郭永慶說。全聯在冬季大推「火鍋祭」,文蛤跳升為熱銷品,這就是謝健南所謂的「靠計畫銷量控制生產」。未來這個經驗,還會複製到各種不同的農產品。

而且,謝健南看的不只是從銷售到生產的「單一直線」。他的職涯橫跨零售、金融保險到電商、物流等多個領域,善於「跨界思考」讓謝健南在掌舵全聯時,想的不只是坐大生鮮事業,而是整個「農產業」。

想做這件事,就得把整個「下水道工程」先建好。

坦言全聯業績跑太快
整頓流程建好「下水道」工程


「未來種苗、設施等,都要由全聯來供應,才能全面控制品質。」謝健南可不是空談,甚至找好未來做溫室的供應商,「圖都畫出來就很快了,只要找到對象,放進去就行了。」謝健南的腦海中已經勾勒了「大農業」藍圖,他預估一年時間就能建構完成,並預期三年後,生鮮將會貢獻全聯超過三成、至少三百億的營收。

去年二月接任執行長到現在,謝健南不只勾勒出大農業藍圖,身為「地下工程師」的他,也對全聯做了整體檢視,才不枉費他善於整合、調整事業體質的專業。一九九八年,林敏雄接手的全聯僅六十六家,目前已經擴張到九一○個據點,只花十九年就讓業績衝到一千億元,這個數字,便利商店龍頭花了三十多年時間才達陣。

但跑得太快,也就代表很多細節還未完成。

「全聯現階段要做的,不是引入先進系統。」統一超在謝健南任營運長時期,單店單日營收從五萬成長到七萬元,成功要素在物流、IT設備等各方面的整合到位。

這幾年,全聯在全台北中南的物流、生鮮處理中心陸續完工,五股的生鮮處理中心八月也將上路,董事長林敏雄砸錢不手軟,光是這些廠房、設施的投資,就「百億跑不掉」,也在為下一階段成長做準備。

不過,謝健南坦承跑太快的全聯,許多流程還需要重新調整,例如物流配送的頻率、新品的引進與淘汰、商品的陳列、空間的規畫……就等地下工程整個架好同步啟動調整,「流程都順了,再來將系統卡進去。」謝健南不否認這將會是一個「很花錢」的過程。

連鎖經營之道
不以店質為先,穩死!


「很多人會說這人怎麼這麼會花錢!」謝健南一面看著自己橫文紙上畫的流程圖,悠悠地說:「其實,這只是過去就該花的錢,還沒花而已。」

數十年的經驗累積,他深諳連鎖經營之道,並解析連鎖店不是衝大規模就是好,當店越開越多,更該著重「店的質」,「不以店質為優先的擴店策略,穩死!」

這不禁讓人想起兩年前謝健南離開八十五度C時,不少人質疑他做二代店等建設是「花錢政策」,其實背後套用的正是這個邏輯,經過他的調整,美食—KY今年六月股價創下六年多來的新高(三八三元),去年每股稅後盈餘十一・七五元更是歷年新高。或許那段花大錢的陣痛期,正是為八十五度C在這兩年的成績鋪路。

「我的成就感在於把架構做好,永遠不是為了收成……我一輩子都不是為了錢做事。」他說:「我希望對台灣土地有貢獻。」已經六十二歲的謝健南,早就可以閒下來,帶著家人遊山玩水,「到了這個年紀,你可以選擇做與不做,但擁有這些(能力與資源),不做會覺得遺憾。」對於農業的使命感,將謝健南重新推向事業舞台。

更重要的是他那句口頭禪,「我是做來讓人懷念的,不是讓人感謝的。」工程做好、業體能夠運行,就是離開的時候。

講這句口頭禪時,謝健南習慣性地別過頭,伸出右手在腦後方揮一揮,彷彿隨時都能「揮揮衣袖,不帶走一片雲彩」瀟灑告別。

 

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