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接連3次捲入食安事件!味全9年來挺過「滅頂風暴」在台扭虧為盈,幕後關鍵得從這位回鍋老將說起...

接連3次捲入食安事件!味全9年來挺過「滅頂風暴」在台扭虧為盈,幕後關鍵得從這位回鍋老將說起...

徐采薇

傳產

攝影/劉咸昌

1399期

2023-10-11 09:48

2014年遭食安風暴重創,味全重新整裝再出發,2017年止損,2020年更讓台灣市場扭虧為盈。

在「滅頂」之後的9年,味全如何逐步重塑品牌價值與定位,開創事業新局?

「我要帶味全台灣市場重返2013年食安風暴前的榮耀!」在台灣食品大廠味全七十周年啟動大會上,現任執行長張教華這麼說。

 

2013年,味全營收來到創新高的292億元,卻從當年底開始,接連3次捲入食安事件,不僅管理層官司纏身,民眾更發起「滅頂運動」抵制,致使2014年第三季開始連虧十季。

 

直至2017年,味全業績稍有回升、重新獲利,台灣本業則持續虧損,到2020年才成功轉正。

 

走過食安風暴、疫情衝擊,味全營收3年前開始穩健上升,看在味全40年老將張教華眼中可是深有感觸。

 

味全執行長張教華身穿味全龍隊服、握緊拳頭並 露出微笑,味全的下一步棋,他已做好盤算。

▲味全執行長張教華身穿味全龍隊服、握緊拳頭並露出微笑,味全的下一步棋,他已做好盤算。(攝影/劉咸昌)

 

老將回鍋掌舵  重振核心品牌

 

1983年,他從味全乳品事業部基層做起,一路從主任、副理、經理做到協理,並在2010年升任總經理,2015年退休。

 

直到4年前,他受味全前董座陳永清請託,二度接下執行長。張教華坦言,做此決定是基於「情義」二字,「我既然是味全培養的人,也對公司的人事物非常熟悉,在情感和淵源上,我都應該回來。」

 

「我以前(2010年)接總經理的時候,味全的事業發展如日中天,第二次(2019年)重新接時,台灣還虧了大概4億多,基本上仍在低谷。」剛回鍋時,張教華面對台灣市場虧損,他隨即祭出「重塑品牌」與「提升信心」兩大策略。

 

先看重塑品牌。張教華不諱言,「我們製作的是消費品,第一個核心一定是品牌。」當務之急,正是要重塑味全品牌力,「包括怎麼讓核心品牌回到原本的定位,以及盡量培養潛力品牌。」

 

味全方便事業部協理陳盟元補充,全台市占率前3、客戶忠誠度和獲利高的,比如味全旗下的林鳳營、貝納頌、每日C和高鮮味精等,便是核心品牌

 

問題來了,這些品牌也是食安風暴下的重災戶。尤其是台灣市占率最高曾達四成的鮮乳第一品牌林鳳營,市占一度慘跌至18%,險被統一、光泉等對手超越。如今市占回升,來到2020至22%,好不容易守住龍頭位置。很難想像,這4個百分點的進步,味全花了近10年。

 

「我回來之後把食安系統重新整合,讓我的產品交給消費者都是安全的。」張教華直言,想要提升品牌形象,食安得先做好。為此,味全建立從產地到餐桌的溯源系統,一改過往僅靠供應商提供檢驗報告的局限,直接飛往各國產地了解生產過程,並落實從源頭、進貨到成品的三層農藥檢驗。

 

陳盟元強調,「我們有兩個檢驗單位,有些還會送外部檢驗,是業界最嚴謹的廠商之一。」他也透露,這讓味全食安支出劇增,占每年營業成本1%左右。以去年營業成本145億元換算,約為1.45億元。

 

中興大學食品科學研究所助理教授林信堂指出,《食安法》2013年起納入追蹤溯源,據他觀察,如今味全更重視食安,「例如林鳳營優酪乳是我自己會消費的,在標示規定上都有做到。」

 

對症下藥、重建消費者信心,讓近年味全4大核心品牌的業績紛紛回溫,尤其每日C和貝納頌,在2020年都達到雙位數成長。

 

味全近10年營運表現

 

兩大策略奏效  味全由虧轉盈

 

除了鞏固既有核心,味全也勤奮耕耘潛力品牌。舉凡健康廚房、農搾、萬丹和木崗蛋品等,近年搭上健康、養生熱潮,均有不俗表現。以農搾為例,該品牌於2017年推出,主打台灣在地水果、在地現榨,至今冷藏稀釋果汁市占已達45%。

 

「食安事件後對健康概念要求高,所以新產品都訴求少添加。」陳盟元說。也因此,味全推出不添加化學香料、防腐劑的「簡單配方」,2015年至2022年間,累計開發逾3百項相關產品。例如,味全旗下品牌健康廚房推出的沙拉醬、油醋醬等調味料,均採簡單配方,如今也都是市占第一的明星產品。

 

再看提升信心。「錢還不是關鍵,人才是關鍵。」張教華強調,重振員工信心亦是重任,「畢竟事業碰到問題,總會影響到團隊情緒。」

 

據陳盟元回憶,食安問題發生頭兩年,公司陷入虧損,一度裁員、優退,導致士氣低落。後來,張教華勤加走訪基層和工廠,讓員工盡快了解公司狀況,才漸漸喚起眾人向心力。

 

張教華回鍋「救火」的雙管齊下策略發揮功效,3年前,味全台灣市場開始轉虧為盈,獲利逾兩億元。

 

但深諳味全中國與台灣營收比重56%比44%、獲利貢獻更約7比3的他也不諱言,「台灣市場規模小,主要還是會著重中國發展。」

 

現階段,味全在中國擁有每日C、貝納頌、好喝椰及味全牛奶等知名品牌,只不過中國市場變動快,還得與蒙牛、伊利等大廠競爭,他要衝刺中國市場的挑戰不小,「我們載體沒有別人大,資源也沒有別人多,那我們能靠什麼呢?」最終,張教華歸納出三大戰法。

 

「第一,是把品牌策略移向中、高價位市場;第二,要從冷藏跨到常溫品類;第三,還要把台灣方便食品逐步推展過去。」品牌策略部分,張教華透露,「每一個品牌都要調整,價位會比現在價格高出15%左右。」

 

陳盟元觀察,此舉也為市場所趨,「其實能活下來的品項都偏中高價位,舉凡消費者對於健康、美味的要求,加上生活品質提升等,都反映出中高價位市場擴大的趨勢。」

 

其次,在既有的冷藏品項外,味全打算搶攻「常溫」市場,目前已於北京廊坊廠投資約3.5億元新台幣,增設兩條常溫鋁箔包產線,預計明年初投產。

 

味全七十周年啟動大會上,陳宏裕(右三)、 張教華(左三)率眾主管齊祝賀。

▲味全七十周年啟動大會上,陳宏裕(右三)、張教華(左三)率眾主管齊祝賀。(攝影/吳東岳)

 

鎖定常溫市場  搶攻內陸城市

 

原因很簡單,因為中國常溫市場比冷藏大得多。舉例來說,中國常溫、冷藏牛奶市場占比約為9比1。「台灣是海島,他們則是大陸型經濟,人口多且配送不易,因此3、4線城市一般以常溫居多。」張教華解釋。

 

一直以來,冷藏都是味全強項,現於中國華東、華北已有許多冷藏品牌市占第一。可惜的是,效期限制了配送半徑,一定得在當地建立產線。若切進常溫市場,味全有機會繼沿海一線城市後,接著搶攻內陸城市。

 

不只如此,張教華還規畫藉高鮮味精等方便食品,加大中國市場銷售力道。過去,味全多透過經銷商在福建等地販售,現已在杭州廠投資逾億元新台幣增設高鮮味精生產線,預計明年九到十月投產。其餘如醬油、罐頭,則依舊從台灣生產外銷。

 

儘管中國市場營收、獲利貢獻更大,但味全同樣重視相對成熟的台灣市場。

 

「如何進一步強化品牌和組合策略,走上第二條成長曲線?」張教華坦言,「味全在食安風暴的傷口尚未完全復原。」接下來,將持續用優質產品讓台灣擺脫過去陰影。

 

近年,味全成立「國際事業部」,計畫搶進國際市場,讓味全的格局不再局限於兩岸,初步鎖定美國、日本和東南亞,目前國際市場年營收約兩億元。

 

那麼,味全何時能重返2013年巔峰?張教華聞此只淺淺一笑,「當然最好能在5年內完成,如果做不到,再看8年能不能達成。」味全的再出發之路,未完待續。

 

味全

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