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林敏雄用讓利學 拚出本土最強超市

事業版圖橫跨金融、地產、零售的林敏雄(圖),自詡為「讓利」的本土企業家,每年平均投入2億元做公益,如今更力挺徐重仁拿下傳藝中心。

鄧寧

產業動態

攝影/吳東岳

1048期

2017-01-19 09:14

「有盈餘則回饋、賠錢我負責」,是全聯實業董事長林敏雄面對傳藝中心的一貫回答。
他本著「讓利」哲學經營全聯十八年,如今再以本土精神力挺全聯總裁徐重仁一圓傳藝夢。

兩位同年出生、今年六十八歲的企業家,一位是講求讓利的董事長、一位是走利他路線的總裁,聯手勾勒了一家寧可少賺、也要回饋的千億企業。新年伊始,這個營收已堂堂破千億、家喻戶曉的超市龍頭全聯,有了新寶寶──傳藝中心。自從拿下這個文化部的委外經營(ROT)案後,兩人默契一致,一本初衷地把獲利擺兩旁,讓利、利他擺中間。

「不要擔心任何事,一切有我。」一月二十一日重新開園的國立傳統藝術中心,日前在台北舉辦記者會,唯一的出資者、全聯實業董事長林敏雄雖未出席,當日卻再三以電話、簡訊,為實質經營傳藝中心的全聯善美的文化藝術基金會執行長李昱駪(音同身)打氣。

替林敏雄撥一撥算盤,拿下傳藝中心二十五年營運權,每年必須支付的權利金、捐助金等都是前手的一倍。前手統一超經營時,一五年營收約二億元、獲利僅約二七○○萬元,全聯標下後,權利金漲價不說,還有額外的回饋金,加上整修重建,林敏雄樣樣都不惜工本,換算下來,資金支出每年至少一.五億元,怎麼看「絕對不是筆合算的生意」。

 

善用購併擴張 從民生乾貨跨足生鮮食品


但這種看似不合算的生意,林敏雄卻總能做得虎虎生風,令人刮目相看。全聯從虧損到如今年營收超過一千億元,就是靠著「不合算」打出一片天。用他的話說,就是「讓利」。

讓利,說來容易做來難,但向來精打細算的林敏雄,對傳藝的「讓利」卻是發自內心。

兩年前,全聯總裁徐重仁首度向他提案,競標傳藝中心時,他一口就答應,甚至想好:「用基金會來做,就是不想賺錢,不是當作營利事業。」徐重仁也多次公開強調:「傳藝中心如果沒有林董事長的支持,不可能延續下去。」

去年十二月召開的善美的文化藝術基金會董事會上,林敏雄更對著歌仔戲名伶唐美雲、藝文界大老吳靜吉、民俗學者林茂賢、國寶級歌手江蕙等外部董事說,「經營團隊如果賠錢,一定會不自覺往商業化靠攏,請你們一定要幫我監督,把他們拉回來。傳藝的KPI只有一個,就是好好傳承台灣的傳統文化藝術。」

身為執行長,李昱駪必須在預算內錙銖必較,很難不向「錢」看,但這次的老闆卻是他前所未見,不光是園區整建費用從二億元追加到三.八億元,「去年六十幾天的工期有五十天在下雨,但林董堅持下雨天不准灌漿,還主動將入口處升級成鋼骨結構,連文化部官員來勘查,都驚訝於廁所竟全部用TOTO,他捨得下重本,我想守住錢都沒辦法。」

傳藝重新開張,林敏雄不合算也要做的支持,顯得非同凡響,但真正能體現他「讓利」精神的,仍在如今穩居超市龍頭的全聯。

林敏雄接受《今周刊》訪問提到,「有一次總裁(指徐重仁)問我:『市占率跟獲利,你會先在意哪一個?』

我回答他,市占率要先起來,擴大後管理得好就會有獲利,賺的是管理財,我做全聯就是讓利,既要賣得便宜更要重視品質,不然讓利就沒有意義。」

回顧過去,全聯能從僅有六十八間門市的軍公教福利中心變身零售業巨頭,一路靠的是不斷展店與善用購併擴張。○四年起林敏雄先後出手購併桃園在地超市「楊聯社」、日系超市「善美的」,承接台北農產運銷公司旗下的「台北農產超市」後,更從民生乾貨跨足生鮮食品。

 

採用日期管理 即期品打折,員工也搶買


「善美的與台北農產都進來後,全聯準備隔天開業做生鮮,我去看店,發現生鮮蔬果的定價跟同行竟然都一樣!」回憶十年前的那一幕,林敏雄仍歷歷在目,「我很生氣,定價為什麼沒有問我?就叫人趕快把價錢乘以○.八,跟乾貨一樣打八折,底下的人說這樣不會賺錢,我不管,當時乾貨已有賺錢,生鮮就是要讓利。」


林敏雄笑了笑,繼續說:「我知道一定賠錢,當然啦!我有準備一些錢來賠,慢慢做大後,賠錢就會愈來愈少,我用讓利的經營精神,大眾都會支持,所以從第一家生鮮門市開幕後,虧損愈來愈小,這就是讓利的威力。」

全聯的生鮮廠採用日本善美的超市生鮮技術,全廠有恆控低溫,進貨生鮮標準必須低於攝氏五度,鮮魚、精肉、雞肉等作業區也分開處理,力求吻合食品安全處理原則。

林敏雄會以「員工買不買」為評估自家商品的指標,「全聯採用日期管理,最後一天打八折、下午五點後打六折,員工都排隊買,這表示品質有信心,」林敏雄笑稱,他購併楊聯社時,雖然有生鮮部門,「聽說員工不敢買,我第二天就把楊聯社的生鮮全部關掉。」

即使物美價廉,且生鮮規模凌駕全國通路,全聯的生鮮部門迄今仍未達到損益兩平,慢於原先預期。但林敏雄在去年找來徐重仁的左右手、前統一超商營運長謝健南出任執行長,目標就是建構生鮮從產地到通路的完整供應鏈、讓生鮮「長胖」,營收占比超過兩成。

 

勇於投資 砸百億加碼物流、生鮮


林敏雄的行事風格,總是先投資再說。過去幾年來,全聯的淨利率長年維持在二%左右,以一六年營收千億元估算,去年獲利僅約二十億元,這些獲利林敏雄幾乎都全數再投資,甚至再加碼。

十八年來,光開設新據點或改裝就投入至少約三十億元,一五年起在原有的台北觀音物流廠外,新增台中梧棲與高雄岡山兩座物流廠;去年更加碼在台北五股買進兩千坪土地,投資十幾億元建設大型生鮮處理中心,為繼台北新店、台中大肚與高雄岡山外的第四座主要生鮮工廠。

撥一撥算盤,全聯近兩年光是在物流與生鮮的資本支出,已經有百億餘元,既累積土地資產,建置的基礎功更打得深。對林敏雄而言,這是為了讓全聯從量的追求,到質的提升的必經之路。

「讓門市更省力、效率化,消費者能被滿足。」是林敏雄近來時刻叮囑全聯同仁的話,全聯發言人暨行銷部協理劉鴻徵解釋,林敏雄希望颱風天人人能買到菜,門市訂貨也都能順暢不須調貨,「省力、效率化,第一步是建構物流系統,只要是該做的事,董事長都會全力投入。」

 

全聯

 

全聯

生鮮龍頭

全聯生鮮處理廠採用日系技術,分區、分溫層作業,強化消費者信賴感;2017年,最新投資的五股生鮮廠也將正式啟動。 (攝影/蔡世豪)

 

堅持扎根台灣 全靠內銷營收破一千億


最近「一例一休」議題正熱,負責人力資源的全聯管理部協理林子文估算,今年人事成本至少增加四億元,有人建議林敏雄「漲個一%也好」,仍被斷然拒絕,「董事長反而下令加速引進自動化設備,未來全聯繼續擴張,原本應該增加的倉儲、物流人力,可因自動化而不必增加。」

從「量的擴張」進步為「質的追求」,林敏雄滿意地說:「全聯現在是最強團隊!」去年營收成長兩成至一千億元,在全靠內銷、沒有出口的本土企業中亦是少見;事實上,一直不乏台資、中資、日資拋來橄欖枝,邀請林敏雄登陸發展,他仍堅持留在台灣,「我是很執著的人,我要投資一個法治的國家,不要去人治國家。」他也期許自己是台灣本土企業家典範,「我學歷只讀到小學,以前也不有錢,我的經驗可以給台灣社會一個希望:只要願意打拚,也能成為獲得全民認同的企業家。」

秉持讓利的心態,沒有高深的品牌理論,林敏雄的想法如此簡單:「一個企業願意做讓人喜歡的事情,品牌印象自然而然就會好。」傳承台灣傳統文化藝術的傳藝中心是如此、全聯也是如此,對他來說,「都是做好事,」這樣一來,「大家也會喜歡來全聯。」

事業版圖橫跨金融、地產、零售的林敏雄,自詡為「讓利」的本土企業家,每年平均投入2億元做公益,如今更力挺徐重仁拿下傳藝中心。


本土企業靠「不合算」生意,打出一片天——全聯近年營收與目標

  • 2016年營收首度衝破1000億

  • 2017年目標展店1000家

  • 2020年營收目標2000億


全聯實業
成立:1998年
董事長:林敏雄
總 裁:徐重仁
資本額:30億元
2016年營收:逾1000億元
 

全聯

(圖片來源/全聯提供)


「吃著時、種著時」──全聯與傳藝中心的共通特色

宜蘭傳藝中心(上圖)定位為「常民生活的動態博物館」,未來全聯善美的文化藝術基金會將以「歲時節氣」、「生命禮俗」為經營主軸,比如在正月十五元宵節,引進宜蘭五結鄉的百年習俗「八大庄古禮遶境」與無形文化資產「走尪」等,成為常態活動。

身兼基金會董事之一的全聯行銷部協理劉鴻徵說,未來全聯也在門市中,傳播跟著節氣「吃著時、種著時」的精神,與傳藝中心兩相呼應,「全聯能從傳藝找到行銷點子,而傳藝則能透過全聯近900家門市,接觸更多一般消費者。」

經過3個月整修後的傳藝新園區,入口南遷,遊客一入園就會先路經工藝傳習所,請來「琉園」教習玻璃工藝,獨家打造全台唯一的行動吹製車,另有木工、藍染、陶藝、精雕等藝師進駐;另將與老爺酒店集團合資成立「宜蘭傳藝老爺行旅」,以合作經營方式,委託老爺酒店團隊經營旅宿。

老爺酒店集團執行長沈方正表示,因該建物原屬於教師會館,現正申請變更地目、完成旅館業登記,短期內會以提供「習藝住宿」為主,另將開發國際背包客棧,與老爺行旅客層作區隔。
(鄧寧)

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