一位美國人 成日本貨救世主

「日本能，為什麼我們不能？」這是一九八○年日本產品橫掃美國時，美國電視台NBC在一個反省式紀錄片上提出的疑問。當時連美國最引以自豪的汽車，都成了日本車的天下。很多人驚醒，但弄不清美國為什麼會沉睡？

日本的成功，是民族特殊性格造成的嗎？還是有其他的鑰匙呢？其實這把鑰匙是一位美國人──威廉．戴明（William Deming），他原本在美國講話沒人聽、寫文章沒人看。

戴明在耶魯大學修數學物理博士時，遇見將統計學導入品管的蕭華特（Walter Shewhart）。蕭華特有個問題，就是喜歡把簡單的事情複雜化，因此雖然他的品管理論是卓見，但他卻能把它搞得跟相對論一樣沒人懂。

戴明把蕭華特複雜的品管理論簡單化，轉化成自己的理論。統計學在他手裡有了更精、速、實、簡的運用。二戰中，戴明為政府制定軍火生產的「戰時標準」，並親身到工廠教育工人如何品管。

軍火的品質其實直接關係戰爭的成敗，就是說蕭何和韓信「戰功」一樣大。問題是，細節本就不容易被看見，何況是背後的細節。一個品管的蕭何，功勞很難像韓信一樣被看見。尤其到了戰後，全世界都打垮了，只有美國好好的，生產只求更多、更快，沒人要在意更好。所以戴明這一套品管理論，企業根本懶得聽。

戰後日本要重建，但當時「日本製造（Made in Japan）」代表品質低劣，於是一堆日本公司把地址登記在宇佐（發音是ウサ，拼音正好是U Sa），這樣就可以在產品上印上「Made in U SA」，看起來是美國製造。但魚目怎能混珠？產品低劣，只能低價銷售，到頭來也賺不到什麼錢！
 

灌輸品管信念 讓日企重生

五○年六月十六日，日本科學家與工程師協會（JUSE），邀請戴明到日本做「統計與品質」的系列講座。戴明指出：

一、品質控管是管理者的責任，不是工人的責任。

二、如果品管程序完整，能一次把事情做好，就不用浪費力氣補救或重做。

戴明藉由該場講座，成功把「高品質反而降低成本」的理念移植到日本學員的腦中，成為他們的「信念」。但這個信念的境界，要多久才能達到？戴明說：「運用統計分析，建立品質管理，只要五年，日本的產品就可以超越美國！」

日本人雖然半信半疑，但仍照著戴明指出的方向，個個奮勇前進。五五年，日本貨的品質總體水平已經超過美國。但日本還沒跨足精密、高價的工業品，所以美國人沒感覺。

戴明在日本「傳教」、「說法」整整三十年，日本企業的最高領導人，十個就有八個上過他的課。而戴明在JUSE的「講義」，日本企業爭相拿來當「教戰守則」。

六○年，日本首相岸信介頒給戴明勳章，功勳事由上寫：「日本人民得以使日本產業重生，都歸功於戴明博士在日本所做的事。」

美國人何時知道戴明這個人呢？八○年NBC播出《日本能，為什麼我們不能？》的紀錄片時，美國人才發現日本人的諸葛亮，原來是美國人。

戴明在節目裡說：「美國管理階層的人說，他們只要複製日本人的作法就好了。但他們卻不知道要複製什麼？」這可把美國人嚇得全身冷汗，福特、通用等大企業都來找戴明開課。

然而戴明的理念與美國的競爭文化不同，他認為內部競爭會破壞工作的樂趣，也反對在外部對協力廠商搞「競爭開標」，這等於把產品交給品質最低的廠商。戴明的方法在日本成功，在美國會成功嗎？

事實上，美國福特汽車在戴明的幫助下，八六年首度超越通用汽車，成為全美獲利最高的汽車公司。而福特的售後維修次數下降四五％，市場占有率提升一九．五％。

戴明證明科學的方法，適用於所有公司，並不只適合特殊的民族。他讓日本能，也讓美國能。

戴明在生前最後有人問他，想要人們以什麼方式記住他。「大概沒人會記得我。」他頓一下說，「喔，也許，也許……是一個以畢生努力，防止美國自殺的人吧！」
 

統計只是工具 重點在人

戴明最可貴的資產，不光是他運用統計學，發展出一套品質管理的架構，成為提升品管的特效藥。而是他一再明確強調，品質高低的波動只是現象，統計分析管理只是工具，真正的要害是「人」。持續激發人的潛力、強固人的關係，才是管理最該用力的地方。

但看今日美國、日本許多過去曾信奉戴明而輝煌的企業，逐步追逐財務操作，甚至做假帳，把公司資產投入金錢遊戲，而放棄以產品來創造營收，妄想不勞而成暴富！戴明最擔憂的事，在他死後一一浮現。他的死真是象徵一個有抱負的時代結束了嗎？